Quand le management n’avance pas à la vitesse du business….
Par Bertrand Duperrin, expert FrenchWeb
La vitesse est la dimension clé de la réussite d’une entreprise. Jack Welch, l’ex CEO de GE disait que «quand la vitesse du changement hors de l’organisation dépasse la vitesse du changement interne la fin est proche». Dans un monde en constante évolution il y a donc deux maîtres mots: vitesse et adaptation.
Et les entreprises l’ont bien compris. Afin d’éviter les effets tunnels et les projets interminables qui au jour de livraison ne remplissent plus les objectifs car le contexte qui prévalait lors de leur conception avait tout simplement changé, elles ont changé leur manière de faire. La réponse la plus courante à cet état de fait a un nom : agilité. Une approche qui permet de produire des choses opérationnelles sur de courtes périodes de temps et, surtout, d’infléchir le cours et les spécifications du projet en cours de route en prenant en compte les évolutions du besoin. Rentrée dans l’entreprise par les projets IT, l’agilité est aujourd’hui appliquée à de plus en plus de domaines.
L’agilité résout les différences de vitesse avec l’extérieur
L’agilité est donc une partie de la réponse au constat de Jack Welch. Elle permet à une entreprise de coller à l’évolution du besoin de ses clients, à un prestataire de coller à l’évolution du besoin de ses clients qui eux mêmes s’adaptent à l’évolution de leurs clients.
C’est une partie de la réponse mais pas toute la réponse. En effet cela concerne la manière dont on exécute un projet. Mais encore faut il que le dit projet existe. Encore faut il, lorsqu’un problème significatif est rencontré et nécessite d’escalader que les strates «hautes» de l’entreprise décident aussi rapidement que l’équipe projet doit avancer, dans le même tempo.
Quand la tête de l’entreprise réagit moins vite que ne vont les jambes…
Le constat est indiscutable. Alors que l’unité de mesure de vitesse sur le terrain devient la journée, il n’en est rien dans les strates managériales où on continue à penser en semaine.
Les équipes agiles partagent une revue des alertes et des problèmes au quotidien. Ailleurs dans l’entreprise quand un événement survient (problème quelconque, identification d’une opportunité etc) on attend le plus souvent la prochaine réunion pour évoquer le sujet sachant qu’il est difficile de réunir les personnes concernées entre temps et qu’elles ont rarement l’occasion de se parler hors de ces moments. Là le rythme du management, par conséquent, se compte donc en semaine voire en quinzaine. On empile les sujets au fur et à mesure qu’ils arrivent jusqu’à la prochaine réunion où on les traitera.
En matière de conduite automobile on sait bien que plus on veut aller vite sur la route plus la tête doit aller vite dans la captation, l’analyse d’information et ensuite la prise de décision. En entreprise c’est la même chose: si cela s’accélère dehors, si cela s’accélère à l’interface avec l’extérieur, cela doit aussi s’accélérer dedans.
Qu’est ce que la vitesse dans le business?
Aller vite. Un concept qui peut générer de nombreux malentendus car, aussi bizarre que cela puisse sembler, ça ne veut pas dire travailler plus vite. Cela signifie plutôt augmenter la fréquence des interactions, réduire leur durée afin d’aller plus vite collectivement. Car pour ce qui est de la vitesse individuelle, on a connait déjà les méfaits.
Ca n’est en effet pas la vitesse à laquelle chacun exécute ses tâches qui est en cause mais la vitesse à laquelle l’information est remontée, traitée et les décisions prises. Pour cela il faut à chaque niveau de l’entreprise que l’on se parle beaucoup moins longtemps mais beaucoup plus souvent.
Dans un récent billet je parlais du mouvement qu’opérait IBM vers le management agile. Je ne sais exactement ce qu’ils ont en perspective ni jusqu’où ils veulent aller mais on est exactement dans cette logique.
Pourquoi toutes les équipes qu’elles soient IT, RH, marketing ne prendraient pas 5 à 10 minutes chaque matin pour remonter les alertes et faire état des points de blocage?
Les bénéfices sont évidents:
- le sujet n’empire pas pendant des jours voire des semaines avant qu’on en parle,
- la personne décisionnaire est immédiatement alertée et peut s’atteler à sa résolution ou se retourner vers les personnes compétentes mais au moins la résolution est en cours,
- on prend les choses les unes après les autres au lieu de traiter une montagne de sujets d’un seul coup ce qui sature les responsables et crée encore davantage de retard et de lourdeur,
- on espace beaucoup plus dans le temps les «grandes» réunions qui deviennent moins essentielles et servent surtout à donner des directions, pas à résoudre des problèmes. Elles changent donc de nature.
Remarquez vous dans votre entreprise ou autour de vous que ce mode de fonctionnement tend à sortir du stricte périmètre des projets IT pour innerver toute l’entreprise ou au contraire constatez vous la différence de vitesse entre les différentes strates de l’entreprise?
L’expert:
Bertrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.
Il traite régulièrement de l’actualité social media sur son blog.
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Si je suis d’accord avec le fait que la flexibilité et l’adaptation reste crucial pour obtenir ou conserver un avantage concurrentiel, il ne faut surtout pas mettre de côté la vision long terme et stratégique, essentielle pour la mobilisation des équipes. Selon des études, la vision a pour objectif de susciter l’engagement des employés de l’organisation et de les amener à prendre des initiatives. Selon certains analystes, une compréhension claire de la vision stratégique des dirigeants augmente la capacité d’agir de façon autonome et offre des défis qui poussent au dépassement de soi. En d’autres mots, flexibilité et vision long terme seraient indissociables pour le succès de l’organisation!