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Entreprise 2.0 et ROI : il faut passer du “si” au “comment” par Bertrand Duperrin

Résumé : quand bien même la notion de ROI dans son acception traditionnelle semble bien mal adaptée à la logique Entreprise 2.0 il est impossible de passer sous silence la question des bénéfices tangibles auxquels on est en droit de s’attendre. Il y a dans ce contexte un biais important qui empêche d’anticiper la valeur potentiellement générée : on évalue l’apport de la technologie a contexte constant alors même qu’elle ne produit ses effets que si la manière dont on travaille, collabore, s’organise s’adapte. Peu de chances donc d’avoir une réflexion solide sur la question si on continue à se focaliser sur l’existence même du ROI sans penser conjointement la manière dont il peut se réaliser.

L’avantage avec la question du ROI de l’entreprise 2.0 est que le sujet est à la fois indispensable et insoluble dans changement de paradigme de pensée…donc qu’il donne matière à beaucoup d’échanges et que cela risque de continuer tant qu’on ne se décide pas à parler le même langage.

Tout d’abord j’utilise le terme ROI car il permet à tous se savoir de quoi on parle alors que je pense que la notion d’”amélioration mesurable” serait plus appropriée. Précision utile pour clarifier les choses.

Je vais poursuivre par une métaphore : si de manière logique et rationnelle il apparait qu’un moteur est la bonne solution pour faire avancer une voiture et que, malgré le fait que votre voiture en ait un, qu’il tourne, et que vous accélerez votre véhicule n’avance pas d’un centimètre, c’est que soit vous avez oublié de passer une vitesse soit le moteur n’est pas relié à l’arbre de transmission. Au lieu d’essayer de réparer le moteur voire le jeter aux orties, c’est donc au niveau de la transmission qu’il faut chercher le mal.

Parlons ensuite du ROA ou retour sur actifs. Le chiffre est connu mais John Hagel nous le rappelle encore récemment : il est tombé à 25% de son niveau de 1965 alors que la productivité du collaborateur s’est, elle, envolée. Conclusion : ça n’est pas le collaborateur qui ne pédale pas assez vite et à qui il faut mettre encore plus de pression, c’est l’entreprise qui peine à transformer ses efforts en valeur…et c’est face à leurs propres responsabilités que l’organisation et le management se retrouvent.

Parlons ensuite de nouvelles manières de faire et des outils qui les rendent possible. Tout le monde, à moins d’être d’une mauvaise foi exécrable, comprend que si un collaborateur a accès plus facilement à des ressources, des expertises, d’une manière suffisamment fluide pour ne pas perdre de temps, il résoud mieux les problèmes, plus vite, prend de meilleurs décisions, et accomplit son travail mieux et plus vite. Ou mais voilà…on peine à systématiser ce bénéfice donc on reste sur les solutions actuelles. On en revient à notre cycliste : peut importe qu’il pédale plus vite ou mieux tant que la chaine est cassée.

La vraie question du ROI n’est donc pas de savoir s’il existe mais de savoir comment on va transformer le potentiel en réalité. Et là ça n’est pas une affaire de médias sociaux ni même de comportements (même si ça va jouer à un moment ou un autre) mais de “tuyauterie”.

J’en reviens à ce que je disais il y a longtemps sur les cartes de stratégie, au sujet des actifs intangibles (car c’est bien le sujet ici)

• La création de valeur est indirecte : les actifs intangibles ne créent par eux même que que rarement de la valeur. Ils en créent via un mécanisme de cause à effet au travers des processus de l’entreprise.

• La valeur est contextuelle : la valeur d’un actif intangible dépend de son alignement avec la stratégie.

• La valeur est potentielle : si les processus internes ne s’appuient pas sur ces actifs pour créer de la valeur, alors celle-ci reste potentielle et ne peut être réalisée.

• Les actifs sont couplés : la valeur de ces actifs ne se réalise que lorsqu’ils sont couplés à d’autres actifs.

Petit schéma à l’appui :

Strategy maps

Il est donc, en pure logique, impossible de démontrer des bénéfices, et donc encore moins de les mesurer, si on ne s’est pas posé la question de l’alignement, du couplage, de l’articulation et de la création de processus qui s’appuient effectivement dessus.

Il importe d’oublier le vieux réflexe qui repose sur le fait que les outils ont une valeur endogène : celle des outils dont nous parlons est exogène et ne se réalise qu’au travers de leur bonne utilisation par les collaborateurs dans le cadre de processus métier adaptés.

Tour cela pour dire qu’on risque de tourner encore longtemps en rond dans le doute et l’inefficacité si on se focalise sur la question de savoir “si” en occultant celle de savoir “comment”. De même lorsqu’on est convaincu, qu’on passe sur le “si” et qu’on se lance, on aura du mal de démontrer quoi que ce soit de tangible à l’heure de la revue budgétaire de l’année suivante si on a oublié de penser au “comment” qui permet de transformer un potentiel en bénéfices tangibles.

Comme le dit justement mon vieil ami Luis Suarez, il faut apprendre non pas à travailler plus dur mais mieux. Laissez moi ajouter : pourvu qu’on évite de pédaler mieux mais dans le vide.

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Crédit Photo: Benjamin Boccas

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