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Entretien avec Michel de Guilhermier, fondateur d’Inspirational Stores

Après HEC, Michel de Guilhermier démarre sa carrière chez Bain, rejoint Pepsi au business developpement, prend la direction de ProviFruits, fonde Burlington France, puis Photoways, pour enfin créer Inspirational Stores. 20 années intenses, riches en enseignements qui ont amené Michel de Guilhermier à un pragmatisme exacerbé. Sa derniere startup, Inspirational Stores vient de vivre non pas un changement de cap, mais un ajustement de tir. Plutot que d’être un nain en Europe, il a préféré s’allier au leader américain du eCommerce, GSI Commerce.

Créé en 1999, GSI Commerce regroupe 800 ingénieurs IT (150 en R&D pure !), des centaines de milliers de m2 de moyens logistiques aux US comme en Europe (et très bientôt également au Japon). La firme génère en 2009 environ 3 Milliards ds$ de CA e-commerce avec une centaines de marques partenaires dont Polo Ralph Lauren, Calvin Klein, Adidas, QuikSilver, Levi Strauss, HP, les chocolats Godiva, ou encore Toys R Us…

Dans un entretien, Michel de Guilhermier revient sur le développement d’Inspirational Stores et son nouveau positionnement.

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Richard Menneveux

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7 thoughts on “Entretien avec Michel de Guilhermier, fondateur d’Inspirational Stores”

  1. Interessant et très clair.

    Etonnant quand meme d’avoir parié sur le fait que des marques à petit volume puissent générer du revenu à la perf qui pouvait couvrir les coûts upfront…
    Bravo pour avoir en plus levé 15M€ sur cette idée…Comme quoi le passé est important pour générer la confiance…

    En revanche je comprends moyennement l’intérêt de GSI de « reprendre » IS…peut être tout simplement gagner 1 ou 2 gros projets qu’il y avait dans le pipe chez IS ? 6 000 personnes d’un côte et une Vingtaine de l’autre…le rapport de force est bigrement à l’avantage de GSI

    En tout cas bravo pour ce blog qui met en scène les entrepreneurs…et qui ne passe son temps à faire son autopromotion.

  2. Je rejoins Philippe sur son étonnement qu’IS pensait générer du revenu sur le volume généré par de petites marques pointues.. Il est tout à fait étonnant qu’un entrepreneur aussi brillant que Michel n’ait pas vu ce qui parait pourtant une évidence : le commerce électronique nécessite du volume, et ce d’autant plus dans un modèle où l’opérateur prend à sa charge tous les frais de set-up et se rémunère uniquement sur le volume de chiffre d’affaires généré. Je travaille chez un opérateur d’e-commerce délégué qui a déjà 10 grosses marques et je m’étonne de la stratégie d’IS qui est difficilement lisible. J’ai eu l’occasion d’approcher les équipes de GSI à Barcelone et lorsque Michel a annoncé début décembre cet accord, je ne voyais pas bien quelle valeur ajoutée pouvait leur apporter IS. Je reste dubitative malgré les explications de Michel. Il me semble que GSI n’a jamais communiqué de son côté sur cet accord avec IS…

  3. Et bien, tout d’abord merci pour le “brillant entrepreneur” !

    Mais je tiens tout d’abord à préciser que le bon entrepreneur c’est avant tout celui qui sait s’adapter ! C’est bien d’avoir des idées, mais la différence dans le temps repose moins sur les grandes idées que sur la capacité d’exécution, l’adaptation au quotidien et le fait de savoir apprendre : apprendre de ses succès, des ses erreurs, de ses échecs, des meilleures pratiques des autres et notamment des best-of-breed, des réactions de ses prospects, de ses clients, etc.

    Ténacité, pragmatisme et flexibilité, voilà bien les recettes de la réussite sur le terme, ce qui n’est pas du tout simple car la frontière entre ténacité et obstination têtue est parfois mince…

    Quand j’ai lancé Photoways en 1999, l’idée n’avait rien d’originale puisque les 1ers labos en ligne s’étaient lancés aux US dés 1997. Beaucoup de concurrents en France, ont repris cette (bonne) idée. Si Photoways est devenu leader, c’est je crois parce qu’on était une équipe de management pragmatique et flexible qui a su mieux exécuter l’idée que les autres. Ni plus, ni moins. Nous étions rentable dés la mi 2003, et en 2004 nous atteignions déjà presque 10% de rentabilité nette sur le chiffre d’affaires. J’ai revendu l’affaire en grande partie en 2005 et l’ai quitté en 2006 quand elle faisait 30M€ environ.

    Mon honorable confrère fondateur de Mix Commerce (commentaire précédent), Philippe Rodriguez, ne dira certainement pas autre chose quant à la nécessaire flexibilité de l’entrepreneur : quand je l’avais rencontré pour la 1ère fois en septembre 2006 alors qu’il lançait alors Wantuno, je lui avais dit que je n’y croyais pas. Il a lancé, il a vu, il a rebifurqué à la mi 2007 sur un modèle de délégation e-commerce, modèle sur lequel Inspirational Stores (IS) s’était aussi lancé depuis quelques temps.

    Approfondissons maintenant les modèles de délégation e-commerce.

    Quand j’ai lancé IS, j’avais repéré GSI Commerce, le leader américain de la catégorie, et l’avais bien analysé. J’en avais conclu que pour opérer la délégation d’e-commerce pour des marques très importantes (à volume donc) demande des moyens colossaux à tous les niveaux : grosse équipe techno, moyens logistiques considérables, call center importants, etc. Au final, j’ai estimé ce modèle de délégation basé sur des petites marges/gros volumes nécessitait, pour être efficacement opéré pour les marques partenaires, des moyens considérables que nous ne pouvions pas répliquer.

    Nous avons donc initialement choisi un modèle de délégation grosses marges/petits volumes et notre business plan n’a jamais fait état de gros volumes/marque, là n’était pas le sujet ni l’objectif.

    Contrairement à ce qu’en pense mon honorable confrère du dessus (le “Michel” du commentaire), ce modèle de délégation grosses marges/petits volumes peut parfaitement fonctionner, nous le savons bien chez IS. Il marche d’ailleurs aussi déja aux US, où il y a des exemples que j’ai repérés.

    D’autres confrères en France suivent également ce modèle de délégation grosses marges/petits volumes : TheOtherStore, qui a 2 petites marques actuellement, BrandOnlineCommerce, qui en a 5 ou 6 je crois, etc. Il faut simplement fixer les paramètres economiques et les termes du contrat de façon réaliste et adéquate. Pour l’anecdote, T.O.S a été fondé par des anciens d’IS, le fondateur de B.O.C a postulé et insisté fin 2007 pour devenir mon Directeur Général et son Directeur Technique est un ancien consultant d’IS !

    Je salue au passage ces entrepreneurs qui suivent maintenant ce modèle, dont la voie de la rentabilité n’est ni plus simple ni plus complexe que celle qu’emprunte MixCommerce, qui lui convoite des retailers de taille importante, ce sur une équation marge/volume différente. Les modèles sont différents, et croire que le 2ième est plus pertinent et facile que le 1er me semble être le signe d’une compréhension imparfaite des réalités du marché.

    Alors que T.O.S et B.O.C n’ont pas en face d’eux de gros concurrents, et n’ont pas besoin finalement de besoins de capitaux, il y a dèja sur ce modèle de délégation d’e-commerce pour les gros retailers 2 mastodontes en Europe, D&S et GSI, qui eux disposent de moyens et de capitaux colossaux ainsi que d’une expérience et de références à faire pâlir.

    La problématique de T.O.C et de B.O.C est certainement plus de trouver la bonne équation économique, alors que celle de Mix Commerce sera plutôt de voir comment lutter et se positionner face a 2 énormes concurrents aux moyens largement plus importants et à la crédibilité sur le papier impressionnante. Franchement, dans les 2 cas, il n’y a rien de simple. Aux entrepreneurs des 2 modèles de manoeuvrer avec finesse et lucidité !

    Au final, on retrouve la même éternelle problématique, qui est aussi une leçon d’entrepreneurship : les idées, c’est bien, mais au final la différence réside dans la façon dont on exécute son idée jour après jour, comment on s’y prend et comment on s’adapte précisément aux conditions !

    Il n’y a jamais rien de facile, nulle part !

    En ce qui concerne la “lisibilité” dont parle mon confrère dans son commentaire, et bien je dirais simplement que pour le management et nos actionnaires, notre stratégie est extrêmement lisible !

    1. De chaleureuses salutations de la Dame de Haute Savoie, qui espère que la petite famille De Guillermier dont la Louloute que j'ai eu l'honneur de croiser dans le village le plus haut d'Europe se porte à merveille…
      Sourire…..
      Martine

  4. Ayant généré par mes questions ce « droit de réponse » éloquent, j’en profite pour revenir sur 2 ou 3 points.
    Autant le concept grosse marge/petit volume me semblait complètement illusoire même s’il est défendu avec talent, autant l’idée de la petite structure « niakeuse » qui prend son bâton de pèlerin pour aller taper les 2 gros du secteur me semble intéressante.
    Bien au contraire de Michel, je pense qu’une petite structure peut avoir plein d’atout à présenter contre une grosse.

    Time to market . On sait qu’à partir d’une centaine d’ingénieurs la structure s’alourdit de processs, de règles, avec son lot de consultant junior, senior, architecte, programme manager et autre responsables qualités et manager…C’est un mal nécessaire mais cela provoque inévitablement des inerties, des lourdeurs qui n’aident pas à la rapidité.

    En terme de couts. Plus les équipes sont grosses plus on génère d’overhead et donc d’improductifs comme le management, l’assistanat… ce qui fait qu’au bout du bout il n’est pas certain que sur l’aspect cout la petite structure soit désavantagé.

    Réactivité : idem que sur le point 1…ajouter une fonctionnalité dans une grosse structure c’est 10 réunions, 50 mails, 12 planifications…

    Proximité client : là encore il n’est pas dit que la petite structure flexible ki n’en veut n’ait pas plus de proximité et d’affinité avec les équipes projets côté client (souvent assez jeune et pas encore bardée de process) que les cols blancs qui viendraient d’une grosse structure.

    Et puis finalement côté client français, n’a-t-on pas envie de donner sa chance à une équipe motivée, défendue par un patron français qui met « skin in the game » plutôt qu’un responsable grand compte d’un groupe américain ?

    Enfin, les références…ça se gagne.

    Effectivement il y a plusieurs choix. Soit voyant les canons arriver, on se met derrière eux…on capitule en quelque sorte. Soit on relit Sun Tzu et on s’apprête à livrer des combats en connaissant ses forces et faiblesses, celles de son adversaire, le terrain…

    Bien que je ne connaisse pas Mix commerce je ne peux que leur souhaiter bonne chance…

    Ps : j’aurai bien aimer commenter aussi le droit de réponse sur le blog de Michel mais il semble que je ne puisse pas y poster de commentaires. Peut être un bug ?

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