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Les 3 challenges à relever lorsque l’on veut bouleverser la hiérarchie

Frenchweb publie un passage du livre de Philippe Dumé, David Briggs, Saad Bennani, Hervé Borensztejn («Conduire le changement avec la méthode ACE», Eyrolles, 2016). Cet ouvrage propose à l'aide de la méthode ACE (assimiler-créer-engager) d'aider les dirigeants à mettre en place des changemens dans leurs entreprises.

 

L’organisation dans tous ses états

Les modèles de management top down et bottom up, sont vécus avec plus ou moins de réussite. Et les deux s’essouflent rapidement. D’une part, les équipes de direction se fatiguent à envoyer des messages qui finissent par se diluer au fur et à mesure que ces derniers descendent les étages de l’organigramme. D’autre part, les opérationnels se découragent de ne pas recevoir suffisamment de retours par rapport aux suggestions qu’ils envoient à leur hiérarchie. Au final, ces deux flux d’informations finissent par se croiser sans jamais véritablement se rencontrer, au même titre que celles et ceux qui les envoient.

Certes, de nouveaux modèles organisationnels résolument participatifs commencent à émerger, notamment dans l’univers des start-up high-tech, mais leur déploiement reste anecdotique dans des entreprises historiques qui, pour leur part, commencent seulement à s’interroger sur la crédibilité du concept d’entreprise libérée.

En plus d’un nouveau modèle organisationnel plus collaboratif, le rythme de transformation va être une source d’avantage compétitif de plus en plus significatif dans les années à venir pour faire face à la vitesse des révolutions en cours: l’enjeu des organisations n’est pas tant la performance que l’accélération du tempo dans l’exécution des décisions, puisqu’il s’agit à la fois de mieux se placer et plus rapidement que les concurrents. Autrement dit, il faut être en capacité de passer dans des délais plus courts d’une direction stratégique à l’allocation des ressources nécessaires à celle-ci et à son exécution.  Et ce tempo est également important afin que l’entreprise puisse adapter, en quasi-temps réel, ses outils et ses produits aux cycles de demandes de plus en plus rapides des marchés.

Les expériences et recherches le montrent, les organisations qui réussissent leur mutation sont celles qui maîtrisent le rythme de leur transformation, en s’appuyant sur de fortes valeurs et la culture comme fil conducteur, tout en faisant évoluer les compétences des collaborateurs pour faire face aux exigences du monde actuel.

Trois challenges à relever

Appréhender le digital comme une force à maîtriser

L’ensemble des états-majors réfléchit aujourd’hui, avec plus ou moins d’ambition et de succès, aux impacts de la digitalisation sur leur business model et leur système opérationnel. Cependant, très peu s’intéressent aux nouvelles formes de compétences managériales et comportementales ainsi qu’aux types d’organisations postdigitalisation en réseaux qui seraient nécessaires à un fonctionnement plus agile de l’entreprise.

Faire face à une compétition accrue

La croissance des échanges mondiaux intensifie la compétition et demande d’atteindre de plus en plus rapidement des niveaux d’excellence afin de pouvoir progresser sur les marchés. Or, les méthodes pour mettre en place des programmes d’excellence opérationnelle restent inchangées depuis des décennies, avec des progressions qui restent marginales et longues par rapport au vrai potentiel d’amélioration de mobilisation des opérationnels.

Prendre en compte l’évolution sociologique

Au-delà de la croissance de la population, le véritable débat dans l’entreprise est l’arrivée à des niveaux hiérarchiques de plus en plus élevés d’une nouvelle génération de managers pour lesquels l’autonomie et la possibilité de faire valoir les idées au plus haut niveau se heurtent à des processus bureaucratiques, réduisant ainsi l’envie d’entreprendre et de collaborer avec des équipes de direction jugées trop distantes.

La fin du baby-boom se traduit par un besoin considérable de managers pour les cinq à dix prochaines années. Or, la démographie (en Occident) nous montre que si les populations de sexagénaires sont importantes, en revanche, celles des quinquagénaires sont réduites; si bien que les organisations devront promouvoir un nombre substantiel de quadragénaires encore peu préparés à ces enjeux.

«Conduire le changement avec la méthode ACE» Assimiler-Créer-Engager
Philippe Dumé, David Briggs, Saad Bennani, Hervé Borensztejn
Eyrolles, 2016
192 pages

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[tab title= « A propos »]

Philippe-Dume-David-Briggs-Saad-Bennani-Herve-BorensztejnPhilippe Dumé, ancien consultant de McKinsey, a occupé plusieurs fonctions de direction générale au sein du groupe Alstom. Il enseigne à HEC Paris depuis plusieurs années sur l’amélioration de la performance industrielle. Il est diplômé de la London Business School et de l’Université de Manchester (UMIST).

David Briggs a occupé des fonctions de direction générale dans des contextes internationaux. Chez Alstom, il a mis en place une stratégie de développement et de transformation globale des activités de service. Il enseigne à Neoma sur le management et le marketing B2B.

Hervé Borensztejn, Partner de la practice Leadership Consulting de Heidrick&Struggles, a créé et piloté les directions de groupes internationaux. Il est également professeur associé à Paris-2 (Panthéon La Sorbonne Assas), coach de dirigeants et conférencier international. Saad Bennani, spécialiste en transformation et Business ProcessReengineering, a cofondé le cabinet de conseil Karistem où il pilote de nombreuses missions de transformation pour des grands comptes de l’industrie et des services.

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Lire aussi: François-Xavier Leroux (Deloitte Digital): «Tout Comex se doit aujourd’hui de digitaliser son plan stratégique»

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