Ask A VC : comment modéliser un compte de résultat — Partie 3/6 : les Coûts Fixes
par Rodrigo Sepulveda Schulz, Investor. Advisor. Board member.
Après avoir discuté des modèles de revenus (Partie 1/6), nous avons discuté des coûts variables (Partie 2/6) la dernière fois. Continuons à présent avec notre exemple d’une usine d’impression de T-shirts.
Les coûts fixes sont les coûts que vous supportez, même quand il n’y a pas de ventes. Chaque mois, ces coûts sont soustraits de ce que vous avez sur votre compte bancaire, épuisant finalement l’argent disponible. Vous devez donc contrebalancer cette sortie de trésorerie avec des revenus chaque mois, afin de devenir positif en termes de flux de trésorerie.
La règle d’or est : (marge unitaire) x (quantité) > Coûts fixes.
De toute évidence, dans la plupart des cas, vous aurez des coûts avant de réaliser des revenus. En augmentant le nombre (quantité) de ventes, en optimisant votre marge unitaire pour la rendre aussi grande que possible, et en réduisant vos coûts fixes (et en rendant variables certains de ces coûts), vous aurez un modèle d’affaires solide et commencerez à gagner de l’argent.
Dans le monde des startups, il est pratique d’utiliser 4 grandes catégories pour classer ces coûts.
- tout ce qui a trait aux Ventes & Marketing.
- tout ce qui a trait à la Technologie : la construire, la faire fonctionner.
- tout ce qui a trait aux Personnes/RH. Généralement, une personne n’est pas liée à une vente, car ce n’est pas ce que vous vendez.
- tout le reste doit aller dans Général et administration.
Plongeons dedans.
Ventes & Marketing
Je tends à exclure toutes les personnes du poste Personnes/RH qui sont liées aux Ventes & Marketing, à l’IT et au G&A. Ce qui restera concerne toutes les autres catégories de personnes. Nous y reviendrons. Pour l’instant, ajoutez simplement ici les coûts de vos personnes du Marketing et de vos vendeurs.
Nous pourrions aussi ajouter ici le coût d’hébergement d’un site web marketing, d’un nom de domaine, etc. mais nous le déplacerons vers la Technologie, car ce site sera la vitrine technique de la boutique en ligne.
D’autres coûts ici pourraient être des flyers, des affiches, des articles promotionnels, etc. Vous pourriez aussi avoir engagé une agence pour des études de marché, des groupes de discussion, des tests A/B, etc.
Mais, je n’assumerai aucun coût supplémentaire ici à ce stade.
Au début de votre entreprise, disons que vous n’avez besoin que d’une personne en ventes & marketing jusqu’à ce que vous atteigniez 300 T-shirts vendus par mois. Ensuite, vous aurez besoin d’une autre personne pour chaque tranche de 300 T-shirts/mois. Pour simplifier, je suppose que tous les vendeurs peuvent faire du marketing. J’ajoute un facteur de croissance de la productivité afin qu’en 5 ans, une personne puisse vendre jusqu’à 4 fois plus.
Je suppose également que le SEO/SEM est géré par les personnes ci-dessus. 80.000 T-shirts en 5 ans ne justifient probablement pas l’embauche d’une agence spécialisée ou d’une personne dédiée.
De plus, je suppose la disponibilité des employés tous les jours de l’année, sans jours fériés. Vous devriez ajuster le nombre pour cela (multiplier le nombre de ETP par (jours disponibles/365)). Tout ceci est arbitraire, bien sûr, mais il faut bien commencer quelque part ! Et rappelez-vous que nous avons déjà inclus le CAC (Coût d’Acquisition Client) dans les coûts variables, qui est le coût de vente que nous calculons ici.
Je suppose un salaire de 40.000€ pour chacun, avec 50% en plus de charges sociales, avantages, équipement informatique, etc. donc 60.000€ de coût pour chacun.
Calculons le nombre de personnes nécessaires au marketing et ventes
Au fil des années, nous nous sommes retrouvés avec 7 vendeurs, coûtant jusqu’à 35.000€ par mois. Un coup d’œil rapide sur les revenus dans les colonnes annuelles me montre que le ratio ventes & marketing sur les revenus s’améliore nettement, mais sera toujours supérieur à mon chiffre habituel de 20% selon la règle empirique.
Maintenant, en supposant que 1 T-shirt = 1 client, sans achat répété, nous pouvons calculer le coût réel d’acquisition de client que j’avais présumé auparavant dans les coûts variables (ceci ne prend pas en compte le SEO/SEM que nous pourrions calculer en plus ici).
Réintroduisons maintenant le CAC réel dans les coûts variables (nous faisons passer un coût fixe en coût variable), afin de ne pas compter les ventes deux fois. Aucun autre coût ne restera ici dans les coûts de Marketing, mais vous avez compris l’idée. Nous aurions toujours les personnes du marketing, le site web de l’entreprise, les articles promotionnels, peut-être le coût des agences aidant avec le SEO, le design, le branding, etc.
Réintroduisions le coût d’acquisition client en fonction des charges de personnel de ventes
Mon modèle subit un impact direct en termes de marge brute, et vous réalisez la nécessité d’économies d’échelle… Ceci démontre que vous ne pouvez vraiment pas avoir des coûts énormes quand vous n’avez pas de ventes, à moins d’être correctement financé par des capitaux-risqueurs.
Technologie
Comme nous avons une activité simple, nous allons la garder très simple.
Charges liées à la technologie en fonction d’une solution du marché
Supposons que nous utilisions une solution du marché pour le front-end, comme Shopify. Je vais baser les coûts sur le nombre de comptes nécessaires, c’est-à-dire le nombre de vendeurs calculés ci-dessus.
Nous aurons probablement aussi besoin d’un nom de domaine.
Achat d’un nom de domaine
J’ai inclus les coûts des ordinateurs portables pour les employés (ventes) ci-dessus. Mais ici, il serait judicieux d’inclure des ordinateurs portables, d’autres matériels (imprimantes, etc.) et logiciels (Microsoft Office, Adobe Photoshop, antivirus, etc.) utilisés par l’équipe. Supposons simplement un budget de 2.000€/mois pour cela pour le moment.
Supposons qu’il n’y a pas d’autres coûts de technologie à ce stade.
RH
Il existe différents types de personnes travaillant dans une startup.
J’ai déplacé les personnes des ventes et du marketing dans cette section là. Dans une certaine mesure, nous pourrions aussi avoir des gestionnaires de comptes et des responsables de comptes clients ici, car ils contribuent à la politique anti-churn.
Si j’avais des développeurs, des administrateurs système, un contrôle qualité, etc., je les mettrais dans la section Technologie.
Du coup, il nous reste donc les autres membres de la direction (PDG, COO, CFO), le personnel de soutien s’il y en a (secrétaires, gestionnaires de bureau) et d’autres fonctions, telles que les Achats.
Vous devez inclure tous les coûts, y compris les avantages sociaux des employés (sécurité sociale, soins médicaux, retraite, etc.)
Modélisation des coûts RH
Ici, supposons que nous n’avons que 3 rôles restants : Fondateur et PDG (80.000€ par an), personne en charge de la Finance et de l’administration (60.000€ par an) à partir de la deuxième année, et personne en charge des Achats à partir de la troisième année (45.000€ par an). Comme précédemment, supposons 50% pour les avantages sociaux des employés. Et j’ajoute une augmentation de salaire de 5% par an, pour tenir compte de l’inflation.
Pour simplifier, je suppose que les coûts des personnes repassant les T-shirts, et les coûts des fers à repasser eux-mêmes, sont déjà inclus dans les coûts variables.
Général et Administration
Cette catégorie devrait contenir tout le reste, mais pas de RH.
Nous pouvons la subdiviser en plusieurs catégories :
Espace de bureau
Nous pourrions louer un entrepôt, et nous étendre avec le volume. Je vais simplement supposer que nous louons quelque chose pour 8.000€/mois, avec un dépôt de garantie de 3 mois.
Supposons 500€/mois de factures d’électricité, 100€/mois d’accès Internet, et 500€ de plus en dépenses de bureau (papier toilette, nettoyage, eau, etc.).
Pour simplifier, je ne change pas le budget mensuel avec un taux de croissance.
Services professionnels
Supposons que nous utilisons un cabinet d’avocats pour créer l’entreprise, les contrats des employés, les termes et conditions pour votre site (20.000€). Et que vous avez un budget de 5.000€ tous les deux ans pour réviser les contrats avec les fournisseurs si nécessaire.
De plus, vous avez un cabinet comptable qui vous facture un forfait de 4.000€/an pour tous vos comptes, facturé tous les 3 mois.
Autres
Disons que vous vous êtes inscrit à l’association des startups de votre pays (3.000€/an, par exemple France Digitale), et que vous vous abonnez à « T-shirt magazine » pour toutes les tendances de votre marché (cela pourrait peut-être aller sous recherche dans la section Marketing en fait) pour 300€/an.
D’autres coûts, tels que les dépenses téléphoniques, pourraient aller dans les RH, la section RH de chaque personne, ou si vous avez un compte centralisé, sous Technologie. Le choix de l’allocation des coûts vous appartient, rendez-les juste très lisibles pour le lecteur et réalistes.
Supposons que l’entreprise ne paie rien d’autre après toutes ces dépenses.
Il pourrait être utile de résumer à nouveau les sous-totaux si vous avez un très grand tableur. Idéalement, vous déplaceriez tous les calculs dans de nouveaux onglets et n’auriez que le S/T dans la feuille principale.
Calculons l’ensemble des coûts fixes
Maintenant que nous avons la somme de tous les coûts fixes, nous pouvons les soustraire de la marge brute et calculer les profits (ou pertes), également appelés EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization, soit Bénéfices avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement = résultat net des opérations = résultat courant).
Comme nous ne nous préoccupons pas vraiment des calculs non monétaires (dépréciations et amortissements), l’EBIT est identique à l’EBITDA ici.
Il existe un concept intéressant qui nous permet de calculer la variation des besoins en fonds de roulement. Par exemple, si vous recevez de l’argent sur une période (ici un mois) et payez vos fournisseurs 2 mois plus tard, alors vous produisez de la trésorerie pendant 2 mois. A contrario, si vous engagez des coûts maintenant et n’êtes payé que dans 2 mois, vous subirez un fardeau de trésorerie pendant 2 mois et devrez le financer. Je n’inclus pas cela ici. Nous appelons cela la variation de BFR (Besoin de Fonds de Roulement, ou WCR = Working Capital Requirement). Mais c’est très similaire au calcul de la TVA dans les pays européens, où vous collectez la TVA auprès des clients et la reversez au gouvernement le mois suivant.
Je vais aussi supposer que vous n’avez pas d’investissements dans votre entreprise ici, ce que nous appelons les dépenses en immobilisations (CAPEX = Capital Expenditure). Si vous achetez des machines lourdes pour imprimer les T-shirts par exemple, vous auriez une importante sortie de trésorerie maintenant, mais vous utiliseriez la machine sur les 60 MOIS suivants, donc vous pourriez l’amortir sur ces 5 années, signifiant que vous prendriez 1/60ème de ses coûts comme une dépense non monétaire chaque mois (presque comme si vous la louiez à vous-même). En termes de trésorerie, vous devez payer pour cela maintenant.
Ce qu’il vous reste maintenant, c’est le Flux de Trésorerie Disponible (FTD, ou FCF = Free Cash Flow) de la période (utilisé dans l’article sur la valorisation), c’est-à-dire la trésorerie produite ou consommée chaque mois. Ici, pour simplifier, FCF = EBIT = EBITDA (en supposant CAPEX = 0, var (WCR) = 0, Dépréciation = 0, Amortissement = 0).
Arrivons au Free Cash Flow
En conclusion de cet article, nous constatons que l’entreprise n’est pas rentable pendant 4 ans, mais génère un Flux de Trésorerie Libre (FTD) positif en 5ème année. Hourra ! La prochaine fois, nous examinerons comment analyser un business plan.
Gardez à l’esprit qu’il est assez simple de calculer tous ces coûts, il vous suffit de les noter, d’ajouter des calendriers de paiement (mensuel, annuel, trimestriel) et de faire de nombreuses hypothèses qui impacteront votre modèle.
L’aspect important ici est que vous construisez la logique commerciale de votre entreprise, en réfléchissant à tous les coûts, aux relations entre les coûts, et en identifiant très tôt les opportunités d’optimisation.
Je fais du conseil pour des entreprises et des startups, et les aide à aborder des questions comme celle-ci et bien d’autres. N’hésitez pas à me contacter sur www.rodrigosepulveda.com.
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