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Quand le collègue est un client il faut penser comme un vendeur

En matière de transformation digitale comme pour tout projet de changement je suis souvent surpris de voir à quel point la proposition de valeur pour le collaborateur est négligée. Aurait-on l’idée de proposer un produit à des clients sans réfléchir à sa proposition de valeur pour eux? Bien sûr que non car l’objectif est que le client achète. Par contre, au sein de l’entreprise, c’est un sujet qui est très rapidement évacué lorsqu’il n’est pas totalement oublié. Finalement, le collaborateur n’a pas le choix. Il est payé donc il obéira et subira peu importe ce qu’il en pense.

Le collaborateur achète le changement avec de l’engagement

Rappelons ici un principe dont on peut constater le fonctionnement tous les jours en entreprise même si on continue de se refuser à le prendre en compte. Le client achète les produits avec de l’argent, le collaborateur achète un projet d’entreprise avec de l’engagement. Les deux réagissent à un stimulus qui est la proposition de valeur pour eux. C’est aussi simple que cela.

Le collaborateur est donc le premier client des projets internes de l’entreprise et sans réflexion sur la valeur qu’ils ont pour lui il ne faut pas s’étonner que la grande majorité des projets de changement ne réussissent qu’à grand peine quand ils n’échouent pas totalement.

Cette notion existe aussi entre les différents départements d’une entreprise. J’ai vu ces derniers temps beaucoup d’entités se poser la question de leur transformation et se demander par où prendre le sujet. Se poser la question de leur valeur pour leurs clients internes et externes, de ce que les autres attendent d’eux dans le cadre de leur métier plutôt que réflechir de manière descendante et imposer sa propre vision a souvent été une approche payante.

Quels sont les clients internes et externes des RH, des achats, du marketing, de la R&D… qu’attendent-ils, comment contribuer à leur succès? Une manière finalement  évidente de prendre la question mais souvent contre intuitive. Il n’y a pas que ce qu’on propose et impose aux autres, il y a ce qu’ils attendent.

Mais le collaborateur n’est pas que le client des différentes directions de l’entreprise. Il est aussi le client de ses collègues.

Il a quelques années de cela j’avais esquissé le concept d’organisation orientée services. Derrière un nom pompeux ça n’était ni plus ni moins que le constat que les impératifs d’agilité et de collaboration faisaient en sorte que les collaborateurs passaient leur temps à passer d’une position d’offreur de service à celui de demandeur de service dans une logique de collaboration informelle. A un moment on est demandeur d’une information puis offreur d’un «coup de main», puis à nouveau preneur d’une rapide explication sur le fonctionnement d’un outil puis on apporte son expérience d’un projet passé à un collègue qui fait face à une situation similaire. On est tous tour à tour client et fournisseur de ses collègues.

La collaboration non structurée est une sorte de relation client-fournisseur

J’insiste sur la notion de collaboration informelle et non structurée. Elle s’oppose à la notion de collaboration structurée, organisée par des process et des modes opératoires et à laquelle on ne peut se soustraire, ce qui fait d’ailleurs qu’elle est souvent exécutée à reculons. La collaboration informelle et non structurée correspond tout bonnement à la réalité du travail: trouver sur le moment là où les personnes qui sait ou qui sait faire pour résoudre un problème ou exécuter une tâche. Elle ne dépend que du bon vouloir des uns et des autres. On le voit bien en entreprise: certaines personnes reçoivent spontanément de l’aide, d’autre jamais malgré leurs suppliques. Certaines personnes aident spontanément un collègue dans le besoin quand d’autres se désintéressent de son sort. Certains ont compris qu’aider permet de se mettre en valeur, faire connaître son expertise et construire sa réputation, son «personal branding», d’autres n’en ont que faire.

Passons les cas de ceux qui ne collaborent et n’aident que contraints et forcés, et de ceux qui même dans la pire difficulté préfèrent échouer seul que demander de l’aide, et s'intéresser aux comportements «normaux».

On voit bien les enjeux:

1°) Pour le «demandeur»

  • Etre capable d’expliquer le «pourquoi» de son besoin et à quoi cela va servir. Personne n’aime contribuer à quelque chose sans saisir la «big picture», d’autant plus que l’absence de connaissance du contexte nuit à la pertinence de la contribution.
  • Susciter l’envie. Il y des personnes dont on sait qu’elles sont reconnaissantes, d’autres pas. Il y a des personnes qu valorisent ceux qui les aident, d’autres pas. Il y a des personnes dont on sait qu’en les aidant on s’aide soi même. Là on est sur des enjeux de réputation personnelle qui se construisent dans la durée. Il est important de s’en préoccuper avant de devoir avoir recours à autrui et de l’entretenir dans la durée.

 

2°) Pour l’offreur

  • Etre reconnu pour son expertise ou ses connaissances sur un sujet est le meilleur moyen d’être contacté pour les bons motifs et par les bonnes personnes et, par conséquent, de valoriser encore davantage ses compétences.

Pourquoi tout cela? Parce qu’aussi nécessaire qu’elle soit la collaboration est rarement spontanée, et en tout cas pas à l’échelle à laquelle les entreprises aimeraient qu’elle se passe.

Il ne suffit pas d’avoir un besoin pour que les autres le découvrent. Il ne suffit pas qu’ils soient informés pour qu’ils aient envie. Il ne suffit pas qu’ils aient envie pour qu’ils le comprennent. D’un autre coté il y a pleins de talents qui sont déçus de ne jamais être sollicités, de ne pouvoir mettre en valeur et en action leurs savoirs mais qui ne font rien pour être trouvables, identifiables.

Si on considère qu’aussi bien la collaboration que la transformation des organisations nécessite l’adoption de postures de type client/fournisseur ou «offreur/preneur» il est essentiel de réflechir en termes de valeur ajoutée pour susciter adhésion, engagement et participation.

  • Quelle est la valeur ajoutée de mon projet pour ceux qu’il impacte?
  • Quelle est la valeur ajoutée de mon département, ma BU pour l’entreprise, les autres départements, les collaborateurs?
  • Quelle est ma valeur ajoutée pour les autres?

 

Il n’y aura pas de mise en mouvement d’une entreprise sans compréhension et formulation claire de la valeur ajoutée des uns, des autres et des initiatives.

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bertrand-duperrinBertrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.

Il traite régulièrement de l’actualité social media sur son blog.

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