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[Bootscaling #2] Hypercroissance des licornes: pirate un jour, pirate toujours?

Par Jean-Louis Bénard, expert FrenchWeb

La Silicon Valley a développé au cours des dernières décennies un modèle d’hypercroissance qui a fait le succès d’entreprises comme Uber, Airbnb et bien d’autres: le Blitzscaling. En quoi ce modèle est-il intéressant mais aussi contestable? Quel type de modèle alternatif peut on lui opposer? Dans ce deuxième épisode, nous nous intéressons à l’un des mottos de l’hypercroissance, «break the rules», pour mieux comprendre les dérives des nouveaux maîtres de l’internet.

«It’s better to be a pirate than to join the navy». Cette célèbre citation de Steve Jobs (1982) a fortement influencé l’état d’esprit des startups américaines au cours des vingt dernières années. L’idée qu’il fallait «casser les règles» s’est propagée. Elle est devenu l’un des mottos de la Silicon Valley. Pour Reid Hoffman, l’auteur de «Blitzscaling», il y a de nombreux points communs entre un entrepreneur et un pirate, tant par les risques qu’il va prendre pour faire de l’hypercroissance que dans son approche de type «guerilla» face aux acteurs déjà établis.

Dans le monde de Reid Hoffman, deux types de pirates émergent: les «pirates éthiques» et les «criminels sociopathes». Les premiers cassent les règles mais gardent le sens de la moralité, cassent les règles pour le bien de tous, tandis que les autres «agissent de manière purement égoïste […], blessent consciemment les autres pour en tirer un bénéfice matériel». Lorsque l’entreprise passe du stade de quelques personnes (ce que Reid Hoffman appelle «la famille») à celui de la «nation» (entreprise de grande taille), le pirate éthique rejoint progressivement la Navy, pour que l’entreprise ne sombre pas dans le chaos.

Tout cela parait assez sensé. C’est vrai que les pirates ont un côté plutôt sympathique quand on pense à Jack Sparrow. Mais le point sympathique de Jack Sparrow est justement son incapacité à «faire grand». C’est un amateur amusant, entouré d’une poignée de bons vivants pas vraiment doués. La Navy n’a rien de sympathique dans Pirates des Caraïbes, alors même qu’elle adopte des attitudes de pirate. Pourquoi? Parce qu’elle pratique la piraterie de manière organisée, structurée, à grande échelle. Quand on observe les pratiques de certaines licornes, la question fondamentale est: ont-elles rejoint la Navy, ou ont-elles gardé l’état d’esprit du pirate mais en le pratiquant à grande échelle?

Quand vous avez cassé les règles du système avec des méthodes de pirate, mais que vous finissez par devenir le système, que se passe-t-il? Structurer l’interne comme la Navy tout en continuant à pratiquer des méthodes de pirate vis-à-vis de l’extérieur pour maintenir ses positions semble bien tentant. Lorsque vous développez des méthodes sophistiquées pour contourner l’impôt, est ce que vous «cassez les règles pour le bien de tous» ou est-ce que «vous agissez de manière purement égoïste»? Lorsque vous mettez 90 millions de dollars en lobby pour bloquer une loi californienne visant à renforcer la protection d’emploi des chauffeurs, agissez-vous pour le bien de tous?

La prise de risque est l’une des méthodes clé de la piraterie. Mais que se passe-t-il quand vous prenez des risques à grande échelle? Reid Hoffman propose une méthode assez intéressante pour classer les risques, selon deux axes.

ConnuInconnu
SystémiqueConnu / SystémiqueInconnu / Systémique
Non systémiqueConnu / Non systémiqueInconnu / Non systémique

Pour adresser les risques, Reid Hoffman recense 4 méthodes utilisées par les entreprises en hypercroissance:

  • Prendre une action décisive immédiatement
  • Prendre une action «pansement» rapide, mais différer l’action permanente
  • Prendre bonne note du problème et s’engager à le résoudre un peu plus tard
  • Laisser courir («let it burn»)

On comprend rapidement les problèmes qui se posent. A commencer par: qu’est ce qui relève du systémique? L’addiction aux réseaux sociaux n’en fait pas partie pour Reid Hoffman, pas plus que les risques de concentration des pouvoirs sur de grandes entreprises aussi puissantes que les gouvernements. Qui est en position d’arbitrer sur le caractère systémique? La question reste posée. Quant aux mesures prises pour adresser les risques, les entorses répétées à la protection des données (jusqu’aux conversations orales écoutées) font penser que la réponse adoptée est finalement la combinaison de 3 et 4: prendre bonne note du problème, s’engager à le résoudre et laisser courir.

La majorité des PME ne font pas partie de la Navy, se rêvent peut-être en pirates mais pour la plupart sont de simples navires marchands, directement impactés par ces jeux de guerre grande échelle. Quand Amazon relève ses frais pour sanctionner le gouvernement français dans sa tentative de taxation, ce sont les petits marchands qui prennent les tirs de boulet. Lorsque WeWork reconnait avoir plus de 40 milliards de dollars de loyers non garantis contre les impayés, peut on parler de risque non systémique pour les bailleurs?

Dans le secteur du digital, l’impact des risques systémiques pris par des acteurs en hypercroissance peut être colossal pour les PME. Un exemple? Les dérives sur la protection des données ont fait le lit d’une règlementation ultra complexe imposée à tous. Pendant que les responsables à l’origine du problème alignent des armées d’avocats, ce sont les chefs d’entreprise des PME qui traitent le sujet eux même lorsqu’ils ne peuvent se payer un juriste.

La collaboration avec les grands acteurs en hypercroissance est aujourd’hui incontournable pour la plupart des entreprises, qu’elles soient petites ou grandes. C’est ainsi, il faut l’accepter. Mais l’instinct de survie impose à chacun d’être sur ses gardes, et de ne pas se faire éblouir par les beaux uniformes. La nouvelle Navy n’a rien à voir avec l’ancienne. Pirate un jour, pirate toujours?

 

Retrouvez le premier épisode sur le « Bootscaling: L’ultra-croissance est-elle la seule voie de réussite pour votre start-up?» ici.

L’expert

Jean-Louis Bénard est co-fondateur et CEO de Sociabble, une plateforme utilisée dans plus de 80 pays, qui permet aux entreprises de bien informer et d’engager les collaborateurs, pour qu’ils deviennent des ambassadeurs. Il est également Chairman de Brainsonic, une agence qu’il a fondée en 2003. Auteur ou co-auteur de plusieurs ouvrages, dont «Extreme Programming» (Eyrolles), il est par ailleurs investisseur dans plusieurs startups françaises.

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