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Ce que 2001 nous a appris sur la chute des licornes

Pas de comparaison possible entre aujourd’hui et l’éclatement de la bulle Internet en 2001 pourrait-on penser. Des modèles économiques solides, du revenu, du vrai, en croissance. Pourtant, au cours des derniers mois, la chute importante des cours de plusieurs stars de l’Internet, les dépréciations d’actifs de licornes non cotées évoquent forcément quelques souvenirs à certains d’entre nous. Qu’a-t-on finalement appris de cette période déjà éloignée?

La bourse ne récompense ni le passé ni le présent, elle achète le futur

La bourse ne s’intéresse que partiellement aux « bons résultats » présentés. Si le rythme de croissance fléchit, si le bénéfice ou la réduction des pertes ne suit pas la courbe attendue, la confiance s’envole et le titre peut être massacré en l’espace de quelques jours. La bourse achète le futur. En 2001, des entreprises avec pignon sur rue ont perdu en quelques jours jusqu’à 90% de leur valeur. Pour finalement atterrir valorisées à moins de 50% de leur cash. Qu’est-ce que cela veut dire être valorisé moins de 50% de son cash ? Cela signifie que le marché ne croit tellement plus en vous qu’il estime que vous ne saurez même pas prendre soin du cash qui vous reste, et qu’il va décroitre rapidement. Aujourd’hui, la valorisation de bon nombre de licornes repose sur des anticipations de croissance pour partie insoutenables. Le moindre grain de sable (impacts de la législation, arrivée d’une nouvelle race de compétiteurs, etc.) et la machine ne peut délivrer les résultats attendus. Car dans le monde de l’Internet, s’il y a bien quelque chose qu’on a pu apprendre en vingt ans, c’est que l’expression « toutes choses étant égales par ailleurs » ne veut rien dire. L’écosystème rebondit de disruption en disruption et le passage du business model en mode « pleine puissance » est souvent contrarié, alors même qu’il a atteint le moment où il devrait s’exprimer.

Le prix de l’arrogance est toujours plus élevé qu’on ne le pense

Lorsque tout vous réussit, lorsque l’argent coule à flot, lorsque vous êtes devenus une entreprise Icône, il est extrêmement difficile de ne pas prendre la grosse tête. De ne pas faire visiter fièrement sa cuisine ouverte jour et nuit pour les collaborateurs. De ne pas débaucher à tout va dans l’écosystème. De ne pas penser que les clients ont bien de la chance de travailler avec vous. De ne pas imposer de nouvelles règles du jeu aux clients comme aux partenaires en estimant même qu’ils devraient vous remercier. Tellement difficile que bon nombre de structures, comme dans les années 2000, ont pris des habitudes de nouveaux riches arrogants. Ce pattern facilement reconnaissable, qu’on pensait disparu il y a 15 ans, et qui est revenu…

Que nous a appris l’éclatement de la bulle ?  La revanche est un plat qui se mange froid. Clients qui ont rongé leur frein pendant des années, partenaires qui ont fait le dos rond et avalé des couleuvres : lorsque le vent tourne, tout le monde vous lâche et tire sur l’ambulance.

Même lorsque tout va bien, il faut traiter ses clients et ses partenaires avec respect et humilité, car le vent finit toujours par tourner. Microsoft l’a bien compris. Son écosystème de 400 000 partenaires joue un véritable rôle d’amortisseur lors des périodes moins favorables. Microsoft a construit une relation durable et forte, humble, même avec les plus petits de ses partenaires.

Les recrutements consanguins constituent un vrai danger en cas de chute

La spirale élitiste des licornes, alimentée par des cabinets de chasse, crée une espèce de monde parallèle du recrutement. Les jeunes prodiges passent de licorne en licorne, un peu comme le « circuit » des années 2000. Un problème ? Oui. Lorsque votre effectif se compose de gens habitués au succès, à arborer les couleurs d’une entreprise trendy, dès que les problèmes arrivent, c’est un peu la fin du monde. Non, on ne vous reçoit plus sur un simple coup de fil. Non, on ne s’affiche plus avec vous. Oui, le business devient très difficile même lorsque vous avez fait de l’excellent travail. Oui, le monde du travail est injuste. Oui, vos stock-options ne valent plus rien. Les années 2000 nous ont appris une chose : lorsque votre effectif trendy voit le monde basculer, la chute est très dure. C’est pourquoi il est essentiel de recruter des gens qui ont connu des moments difficiles, personnels ou professionnels. Issus d’entreprises obscures et inconnues. Ces personnes-là sauront se réveiller lorsque les moments difficiles arriveront, comme des soldats réservistes qui dans une situation de danger retrouvent leurs réflexes de survie et montent au combat.

La croissance externe n’est pas un parachute

Lorsque la chute commence, c’est généralement qu’on a raté un virage. Trop sûr de soi, trop occuper à faire ronronner la machine plutôt qu’à écouter les signaux faibles. L’histoire des années 2000 a montré que faire de la croissance externe pour tenter de sauver les meubles fonctionne rarement. Les jouets achetés les uns après les autres, démontés et cassés pour en comprendre le fonctionnement, en vain, ne font qu’accélérer la chute. C’est un changement interne total, impulsé de haut en bas et de bas en haut, qui peut sauver une entreprise. Facebook est devenue une entreprise Mobile First sous l’impulsion de Mark Zuckerberg qui a senti le danger, et qui a combiné croissance externe massive et changement de vision. Pour continuer à gagner, il faut accepter régulièrement de risquer de tout perdre.

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jlbenardDiplômé de l’Ecole Centrale Paris, fondateur en 1994 de l’agence digitale FRA cédée 7 ans plus tard à Digitas, Jean-Louis Bénard a participé à la mise en place des premières plateformes e-commerce en France, dont Ooshop.

Depuis 2003, Il est CEO de Brainsonic, agence digitale et éditeur de la plateforme cloud Sociabble, présente à Paris, Lyon et New-York. Il est également cofondateur de Novathings (objets connectés). Auteur ou co-auteur de plusieurs ouvrages dont Extreme Programming (Eyrolles), il intervient en tant qu’ Advisory Board Member à Ecole Centrale Paris Executive Education.

 

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