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Facebook, le nouveau call center ? Le cas d’Air France KLM Suisse par Bertrand Duperrin

Résumé : Facebook est traditionnellement considéré comme un outil au service du marketing ou de la communication d’entreprise. On se rend de plus en plus compte qu’il s’agit davantage d’un outil de gestion de la relation client ce qui n’est pas sans influence vers la conception du dispositif de community management et le rôle du community manager qui devient le pivot d’un dispositif de service et de networking interne à l’entreprise en même point qu’il devient la porte d’entrée unique du client dans l’entreprise. Facebook devient un immense call-center et le community manager troque sa tenue d’animateur pour celle de solveur de problèmes et de connecteur comme le prouve le dispositif mis en place chez Air France KLM Suisse.

Je suis récemment tombé sur une longue mais intéressante vidéo où Alain Pezzoni d’Air France KLM Suisse évoquait la stratégie média sociaux qu’il avait mise en place. Un cas très intéressant que je vous recommande bien sur de regarder et dont je retiens un certain nombre de choses qui pourraient s’appliquer à de nombreuses entreprises.

1°) Favoriser les initiatives locales

Il est bien question d’Air France Suisse et non d’Air France au niveau global et c’est une première donnée capitale.Dans une entreprise multinationale les facteurs linguistiques, culturels, font que, tant au niveau des caractéristiques du client que de celles de l’entreprise, avoir une stratégie commune et uniforme au niveau du groupe est très compliqué. Suivant les pays ce qu’on peut faire et la manière dont on peu le faire peut être radicalement différente et construire sa stratégie peut être très difficile voire prendre énormément de temps. S’agissant de quelque chose qu’il faut créer de toute pièce, autant avoir des initiatives locales dont on apprend et dont on voit ce qui est généralisable ou non, ce qui restera une spécificité locale ou non.

S’agissant d’Air France KLM en Suisse on apprend d’abord que s’agissant de 2 marques et 3 langues ça ne sont pas moins de six “communautés” à adresser, chose qui nécessite un fort ancrage local du projet. Ce qui ne veut pas dire pour autant que parce qu’on est “local”, on se refuse de discuter avec les clients étrangers et répondre à leurs questions. Comme j’ai pu le voir lors d’une récente intervention auprès des CCIj dès lors qu’on rentre dans une logique de service il faut également repenser à terme la notion de territorialité car le client qui pose une question sur le web attend avant tout une réponse, peu importe de qui.

L’intérêt de penser local est également de choisir les bons outils. En Suisse on apprend que Facebook est dominant alors que Twitter marche très bien au Royaume-Uni voire en France.

2°) Communiquer c’est faire du service

S’il faut au départ alimenter les pages en contenus pour “alimenter” les fans et avoir leur attention, on passe rapidement dans une logique totalement inverse où on répond aux questions des clients. Comme j’avais pu l’expliquer par ailleurs, la “scalabilité” du modèle permet, comme le dit Alain Pezzoni, de gérer du débordement de call-center. Le canal social, dès lors, qu’il soit ou non la propriété de la communication devient un canal partagé par des processus (service client, qualité etc..) qui ne lui appartiennent pas mais qu’elle facilite. Ce qui demande de s’y préparer. Le community manager n’est que le ”front” d’un dispositif et il doit impérativement travailler avec d’autres fonctions de l’entreprise pour les solliciter. Il doit donc être légitime par rapport à eux. Et ça n’est pas un job de stagiaire, plutôt, ici, un senior qui connait bien l’entreprise. Selon Alain Pezzoni il est essentiel qu’il sache à qui poser les bonnes questions, qu’il ait son propre réseau en interne.

C’est un constat récurrent. Beaucoup d’entreprises que je vois être performantes sur leur community management externe se confrontées à un moment à une problématique d’identification des expertises internes. C’est ce qui fait que très souvent le facteur limitant du réseautage externe , lorsqu’on atteint une taille critique et qu’on adresse un certain niveau de complexité, c’est l’absence de réseautage interne.

3°) La valeur de la transparence

Avoir un excellent niveau de gestion de la relation client est essentiel pour toute entreprise. Par contre lorsqu’on utilise ces canaux, on travaille “en public” ce qui rend les choses visibles. Etre exemplaire sur Twitter ou Facebook s’est s’offrir une campagne marketing en même temps qu’on résout les problématiques des clients.

4°) Le community manager n’est pas là pour appâter les fans

Comme le note un des participants au débat : le rôle du community manager n’est pas de faire croitre l’audience mais d’améliorer la qualité de la relation client. J’ai en souvenir un ami a qui on avait demandé d’atteindre un nombre donné de followers sur twitter (nombre savamment calculé par rapport au potentiel quantitatif de l’entreprise donné…). Il a refusé et a eu raison. Si on doit, a mon avis, mesurer un community manager c’est par rapport aux indicateurs des processus qu’ils facilite (qualité, service, innovation…), par rapport à l’évolution mesurée de l’image de la marque mais pas par rapport au nombre de followers ou fans. A la limite le nombre est la conséquence d’un bon travail, pas l’inverse.

D’ailleurs c’est intéressant de voir comment, finalement, cette entrevue qui porte sur la e-acquisition a tourné vers la gestion de la relation client.

5°) Ne pas ajouter de processus au processus

Si le community manager délivre un service de support client, de remontée d’incidents etc… il ne faut pas pour autant rajouter d’étapes de validation. Dans le cas qui nous intéresse, si on devait valider tout ce que fait le community manager “on donnerait des réponses en 4 mois au lieu de 4h”.

6°) Accepter l’exposition et en tirer profit

La transparence qu’amène les réseaux sociaux font que sont portées à la connaissance de tous des problèmes que le service client pouvait auparavant aisément dissimuler. Pour Alain Pezzoni, si un service entier dysfonctionne et qu’un “bad buzz” c’est, plus qu’un risque, une opportunité pour l’entreprise d’apprendre sur elle-même et de s’améliorer.

7°) Facebook : le nouveau call-center et les limites de la deshumanisation de la relation client

Pour Alain Pezzoni Facebook est plus qu’un lieu de communication, un nouveau modèle de call-center. Et sa vision est à mon avis très juste, comme il l’explique : on a tout fait pour automatiser et deshumaniser la relation client pour améliorer la productivité des dits call-centers. Conséquence, si on a un problème qui ne rentre pas dans une case prédéfinie on est à la marge du système qui ne peut rien pour nous. Ce mode nouveau de gestion de la relation client permet donc de couvrir davantage de cas et d’apporter un niveau de service supérieur. Une donnée à intégrer, à son avis, dans la stratégie call-center à long terme.

8°) Rester simples et apprendre

C’est une constante dans les propos tenus lors de cet entretien : on assume le fait de faire des erreurs, on apprend en marchant, on reste humbles et on construit et s’améliore au fil du temps. A mon avis c’est également du à une chose, mais on y reviendra : le projet est tout de même bien pensé, bien conçu, ce qui in fine limite les risques.

En conclusion on voit une stratégie prometteuse qui tient la route et qui risque fort de porter ses fruits. Après avoir vu cette vidéo, je me risque à en identifier les facteurs clé de succès.

– un “pilote” qui sait ce dont il parle. Je pense même qu’il est un utilisateur averti de ces outils. Pour ce type de projet il est essentiel qu’ils soient pilotés par quelqu’un qui connait ces outils, ce qui s’y passe, et ne part pas dans l’inconnu ce qui, en général, entraine une certaine appréhension qui fait qu’on verrouille tout ce qui, au final, est totalement contre productif.

– un projet qui sait où il va : même si on voit bien qu’ils apprennent en marchant, il n’en reste pas moins que tout à l’air bien étudié et bien pensé. La transformation du “push” au service client était anticipée. Ils ont benchmarké, observé et savaient comment les choses allaient s’enchainer.

– le community management est un moyen, pas une fin : j’entend trop de discours qui posent le community management comme une fin en soi. Animer une communauté est totalement vide de sens et, à mon avis, voué à l’échec. Ici le community manager sait ce qu’il a faire, l’objectif poursuivi et son rôle de plaque tournante et de facilitateur dans le “delivery” d’une bonne relation client est identifié et outillé. Trop de community managers sont isolés, cantonnés à des rôles de “monsieur conversation” dans trop savoir à quoi ils servent ni jusqu’où ils peuvent aller. D’ailleurs la dimension “networking interne” du community manager est identifiée comme essentielle. C’est un “passeur” et pour faire son travail il a besoin de pouvoir activer les ressources nécessaires, celles qui ont la réponse aux problèmes des clients.

– le community manager est un senior avec un réseau interne. Pas un junior ni un externalisé…

– des communicants qui partagent le pouvoir : visiblement, chez Air France KLM Suisse le projet appartient au e-commerce. Mais on le voit bien, ses “propriétaires” sont partageurs et plutôt que se réserver l’usage de l’outil pour vendre des billets, ils s’en servent pour faciliter d’autres fonctions. Ne pas confondre le canal et ce qu’il convoie est essentiel.

– la confiance : on sent une grande confiance dans le dispositif, dans le community manager etc… qui garantissent un travail serein. Initier un tel projet ne peut fonctionner si chacun se couvre, a peur de l’autre etc…

Et pour vous remercier d’avoir tenu jusqu’au bout de ce long billet, laissez moi partager avec vous cet excellent modèle de gestion de crise sur les médias sociaux pour une compagnie aérienne trouvé chez SymplyFlying. Nul doute que ça puisse s’appliquer dans d’autres secteurs…

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Crédit Photo: Benjamin Boccas

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