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Les leaders de la «Uber économie» vont-ils durer?

Ce qu’il y a de passionnant avec la nouvelle économie du digital, c’est qu’à peine on a assisté à une révolution qu’aussitôt on se lasse et on attend la suivante avec impatience. Plus sérieusement, ça n’est pas parce que des entreprises surcapitalisées ont atteint en quelques années une hégémonie quasi-mondiale que la question de leur pérennité ne se pose pas.

Parce que la future génération peut arriver encore de manière plus vite et plus «fort» qu’eux même ne sont arrivés. Parce qu’on a compris de ces dernières années que si la capacité à opérer avec un grand effet d’echelle était important, la taille ne protégeait plus de rien.

Parce qu’à la vitesse actuelle d’obsolescence des modèles plus aucun leader, peu importe son âge, n’est à l’abri. Donc que peut-il arriver de mauvais aux Ubers et autres ?

S’endormir sur leurs lauriers

Dans une start-up, on ne s’endort pas sur ses lauriers et la remise en cause permanente fait partie de l’ADN maison. Surtout en 2015. Il faut bien savoir que toutes les entreprises qui se sont cassées la figure ont un jour été de jeunes entreprises qui tenaient exactement ce discours. Qu’elles soient nées au début du XXe siècle, ou lors de la première bulle. A un moment où un autre, on ralentit, on perd le marché de vue, on s’ankylose.

Rater le passage à l’âge adulte

Il n’y a pas une entreprise qui n’a pas vécu ça. A une époque le «jeune» Microsoft s’est moqué d’IBM, le petit Google s’est moqué du gros Microsoft. Mais avec le temps et le succès on passe à 1 000, 10 000 puis 100 000 salariés et quoi qu’on en dise, on ne manage pas de la même manière une entreprise de 5 000 personnes et une de 100 000. Il faut allier «pilotabilité» et «agilité» et trouver le bon équilibre n’est pas aisé. Les process poussent dans tous les sens, on rajoute des couches managériales pour piloter des hommes, puis pour piloter les process, puis des process pour piloter les managers.

Et d’un seul coup la licorne devient éléphant.

Ce scénario est moins probable pour les «disrupteurs» actuels qui utilisent l’énorme effet de levier de l’économie des plateformes, ont le moins recours possible au travail humain et, qui plus est, quasiment pas sous une forme de salariat traditionnel. Mais sait on jamais… On dérappe peu à peu et on se rend compte qu’on a été négligeant le jour où il est trop tard et que les ennuis arrivent.

Parce qu’en plus existe le risque de se retrouver un jour avec pleins d’employés qu’on avait pas désiré…

Se faire rattraper par le droit du travail

La justice américaine vient d’autoriser sur le principe une class-action contre Uber initiée par certains de ses chauffeurs, ces derniers voulant voir le contrat de prestation de service requalifié en contrat de travail.

On imagine bien que si une telle chose devait arriver c’est tout le business model de cette «économie de la demande» qui s’effondre. S’il vous plait arrêtez de parler d’économie collaborative ou du partage… il n’y a ni partage ni collaboration dans ces systèmes à part pour ceux qui essaient de vous les vendre enrobés d’un semblant de bonne conscience.

Impossible ? Parlez en à Homejoy qui a mis la clé sous la porte pour cette raison. (En tout cas selon ses fondateurs...le business model étant également en cause). Remarquez qu‘en France on a déjà vu de telles requalifications sous certaines conditions pour un taxi indépendant avec G7.

La révolte du «digital labor»

Quand un nombre très réduit de personnes récupère toute la valeur et que la grande masse est utilisée et payée à la tâche pour une somme quasi-miserable, vôtre soit-disant économie collaborative ou du partage devient une sorte de capitalisme sous stéroïdes, avec tous les défauts du modèle qu’il remplace sans aucune de ses qualités.

De là à ce qu’une goutte d’eau, un jour, fasse déborder le vase…

La mort de l’expérience employé

La proposition de valeur de ces entreprises repose en général sur une expérience client largement augmentée par rapport aux acteurs traditionnels. Après, il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé – ou expérience partenaire si l’on parle de prestataires. On lit tout et son contraire sur le sujet mais s’il semble que les «uber jobs» ont permis à certains de sortir d’une situation compliqué, tout le monde ne s’y épanouit pas et que la vie de faux employé/vrai prestataire n’a rien d’une sinécure. Assez pour dégrader leur expérience à un point tel qu’au final cela se ressente sur le client qui ira voir ailleurs, le modèle ne tenant plus sa promesse?

Pourquoi pas. Une chose est sure, après l’engouement des premières années j’entends de plus en plus de clients dire que «c’était mieux au début», «le service se dégrade», «on n’est plus prêts à payer plus cher pour ça».

L’ubérisation

Dans le digital il y a toujours de la place pour que quelqu’un vienne s’intercaler entre une entreprise et un client. Demain un autre acteur peut ainsi débouler et trouver un modèle pour se positionner entre les plateformes et leurs clients. Sans oublier les entreprises de l’ancienne économie qui prennent le taureau par les cornes et se désubérisent.

On peut ainsi voir se rejouer une fois de plus la scène de l’arroseur arrosé. Une fois qu’on a dit cela on peut arriver à différentes conclusions.

Finalement, les «Ubers» ne sont pas en danger. Aujourd’hui, on peut considérer soit que la probabilité des événements mentionnés ci-dessus est faible ou que leur impact est surestimé. On aurait pourtant tord de croire que rien ne peut mettre à mal ces nouveaux géants. Dans un système qui opère à grande échelle avec des effets de levier/réseau forts le moindre grain de sable peut rapidement prendre des proportions dangereuses.

Tout cela on le savait, il n’y a rien de neuf. Mais il y a quand même un point qui devrait éveiller notre attention : aucun de ces risques n’est technologique, ce qui est a priori un comble. Ou justement, c’est peut être l’enseignement majeur : quand le digital devient omniprésent, ubiquitaire, pervasif, la technologie devient secondaire et les facteurs de sujets d’échec reviennent sur des sujets «analogiques», tangibles, «old school» diront certains : management, culture, risque légal. La réussite d’un business digital se trouve aujourd’hui dans des éléments extra-digitaux. Et les dangers auxquel il est exposé également.

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bertrand-duperrin

Bertrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.

Il traite régulièrement de l’actualité social media sur son blog.

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