RHINE GROUP : Mario Draghi et Patrick Collison veulent construire la coalition qui manque à l’Europe
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Deux ans après avoir posé son diagnostic sur le décrochage économique européen, Mario Draghi change de méthode. Avec Patrick Collison, cofondateur de Stripe, l’ancien président de la BCE lance Rhine Group, une organisation indépendante réunissant économistes, entrepreneurs, investisseurs, anciens responsables publics et dirigeants de médias. L’ambition n’est plus seulement de dire ce que l’Europe devrait faire, mais de rapprocher ceux qui peuvent transformer les recommandations en décisions, un pari qui se heurte immédiatement à sa propre limite : les blocages européens ne tiennent pas seulement à un manque de coordination, mais à des divergences économiques et politiques bien réelles entre États, entreprises et citoyens.
Un diagnostic devenu vocabulaire officiel
En septembre 2024, Mario Draghi remettait à la Commission européenne l’un des diagnostics les plus sévères portés sur l’économie du continent depuis la création du marché unique : productivité insuffisante, énergie trop chère, marchés de capitaux fragmentés, retard technologique, difficulté à transformer la recherche en entreprises mondiales, sous-investissement chronique. Le rapport concluait que l’écart avec les États-Unis ne pourrait plus se combler sans une transformation profonde du modèle économique européen.
Deux ans plus tard, une partie de ce vocabulaire s’est installée à Bruxelles. La Commission a lancé son Competitiveness Compass, une stratégie pour les startups et scaleups, le Clean Industrial Deal, ainsi que plusieurs programmes d’investissement dans l’intelligence artificielle, la défense et les technologies critiques. Elle affirmait en septembre 2025 que 90 % des initiatives phares de son Competitiveness Compass s’inspiraient directement des recommandations du rapport
Le problème n’est donc plus l’adhésion intellectuelle au diagnostic mais est dans son exécution. En juillet 2026, le Draghi Implementation Index développé par EPIC ne considérait comme pleinement mises en œuvre que 60 des 383 recommandations qu’il suit, soit 15,7 %, un chiffre qui monte à 41,3 % en intégrant les mesures partiellement appliquées. L’Institut Montaigne, qui suit une méthodologie différente sur 567 recommandations, dresse un constat tout aussi sévère d’un chantier encore largement ouvert.
C’est dans cet écart entre le diagnostic et la décision que Mario Draghi veut désormais intervenir.
Après le rapport, construire la coalition
Lancé en août 2026, Rhine Group ne se présente pas comme une institution européenne de plus. Indépendante, l’organisation est dirigée opérationnellement par Luis Garicano, professeur à la London School of Economics et ancien député européen.
Sa mission est de réunir des responsables issus des affaires, de la politique publique et de la recherche pour transformer données et travaux économiques en action. Les discussions doivent s’appuyer sur des recherches préparées en amont et se tenir sous la règle de Chatham House, qui autorise l’usage des échanges sans en attribuer publiquement la paternité?
Selon Luis Garicano, l’objectif est désormais de prioriser l’agenda Draghi et de faciliter la mise en œuvre des réformes, dans des documents qui seront publiés après les premières réunions du groupe. « L’agenda de réformes est très paralysé », a-t-il expliqué à El Pais.
Le changement de méthode est significatif. Le rapport Draghi suivait une logique linéaire, diagnostic puis recommandations. Rhine Group y ajoute plusieurs étapes intermédiaires : diagnostic, priorisation, consensus, coalition, décision.
L’organisation ne dispose d’aucun pouvoir réglementaire, d’aucun budget européen, d’aucune majorité parlementaire. Sa valeur potentielle est de réduire les frictions entre ceux qui conçoivent les réformes, ceux qui doivent les financer et ceux qui en connaissent les contraintes de mise en œuvre. Son produit final pourrait donc être moins un nouveau rapport qu’un consensus assez robuste pour rendre certaines décisions politiquement possibles.
Patrick Collison, ou la nouvelle méthode Draghi
La présence de Patrick Collison aux côtés de Mario Draghi est sans doute l’élément le plus révélateur du projet. L’association n’a rien d’évident : Draghi, 78 ans, vient du monde des banques centrales, de l’État et des institutions européennes ; Patrick Collison, 37 ans, a bâti avec son frère John l’une des infrastructures de paiement les plus importantes de l’économie numérique mondiale. L’un travaille depuis des décennies sur les conditions macroéconomiques de la croissance quand l’autre a vécu de l’intérieur ce qu’implique la construction d’une entreprise technologique à l’échelle mondiale.
Patrick Collison intervient de longue date dans les débats sur la science, l’innovation et les institutions capables d’accélérer le progrès. Il a notamment cofondé Arc Institute, qui finance des programmes de recherche biomédicale de long terme — une dimension que Rhine Group met explicitement en avant . Avec l’économiste Tyler Cowen, il a aussi contribué à populariser les Progress Studies, ce courant de réflexion qui cherche à comprendre pourquoi certaines sociétés produisent davantage de découvertes, d’infrastructures, d’entreprises et de croissance que d’autres.
Son arrivée aux côtés de Draghi peut ainsi se lire comme la rencontre de deux approches : l’un travaille sur les raisons du décrochage européen, l’autre appartient au système qui a produit une large part des entreprises technologiques auxquelles l’Europe se compare. Rhine Group cherche à les faire dialoguer.
Importer un mécanisme américain de fabrication du consensus
Le modèle institutionnel n’est pas entièrement européen. Selon El País, Rhine Group s’inspire de l’Aspen Economic Strategy Group, créé aux États-Unis autour d’anciens secrétaires au Trésor, d’économistes et de chefs d’entreprise pour produire des propositions fondées sur les données et créer des espaces de discussion entre responsables d’horizons politiques différents.
Le parallèle est d’autant plus frappant que Patrick Collison a rejoint l’Aspen Economic Strategy Group en février 2026, aux côtés notamment de Gita Gopinath, Peter Orszag et Evan Spiegel, un groupe coprésidé par les anciens secrétaires au Trésor Henry Paulson et Timothy Geithner.
Cette architecture répond à une question spécifiquement européenne. Les États-Unis disposent de multiples lieux où se croisent Washington, Wall Street, la Silicon Valley et les grandes universités. Ces réseaux n’effacent pas les conflits politiques américains, mais ils facilitent la circulation des personnes, du capital et des idées entre recherche, entreprises et pouvoir public.
L’Europe possède les mêmes compétences, mais dispersées. Bruxelles concentre une partie du pouvoir réglementaire, Francfort la politique monétaire ; Paris, Berlin, Rome, Madrid ou Varsovie conservent l’essentiel du pouvoir budgétaire et industriel ; Londres reste l’un des grands centres financiers du continent tout en étant sortie de l’Union ; les pôles technologiques eux-mêmes sont éclatés entre plusieurs pays. Rhine Group tente de construire institutionnellement ce que la géographie européenne ne produit pas spontanément : un réseau permanent entre capital, technologie, recherche et pouvoir politique.
Réunir toute la chaîne de production d’une réforme
La composition du groupe confirme cette ambition. Autour de Draghi, Collison et Garicano figurent des économistes comme Philippe Aghion, Pierre-Olivier Gourinchas, Lucrezia Reichlin, Beatrice Weder di Mauro, John Van Reenen ou Francesco Giavazzi ; des entrepreneurs et dirigeants technologiques comme Tobi Lütke (Shopify), Sebastian Siemiatkowski (Klarna), Bastian Nominacher (Celonis), Luca Ferrari (Bending Spoons), Xavier Niel ou Niklas Zennström ; des personnalités de la finance et de l’investissement, mais aussi d’anciens responsables publics comme Bruno Le Maire, Benoît Cœuré, Vittorio Colao, Jörg Kukies ou l’ancien président estonien Toomas Hendrik Ilves (rhinegroup.eu). La présence de Roula Khalaf (Financial Times), Zanny Minton Beddoes (The Economist) ou Louis Dreyfus (Groupe Le Monde) complète l’équipe.
Il ne s’agit donc pas seulement de réunir des experts en économie, mais de connecter plusieurs étapes de la fabrication d’une politique économique : les chercheurs posent le diagnostic, les entrepreneurs le confrontent à la réalité opérationnelle, les investisseurs en interrogent le financement, les anciens responsables publics en évaluent la faisabilité politique, les médias en assurent la circulation dans le débat public.
La coalition qui manque n’est peut-être pas entièrement dans la salle
Si Rhine Group réunit remarquablement bien ceux qui pensent les politiques publiques, dirigent de grandes entreprises ou allouent du capital, c’est moins le cas de ceux qui devront en supporter, négocier ou accepter les conséquences. Syndicats, organisations de salariés, associations de consommateurs, collectivités territoriales ou représentants de PME sont peu visibles dans la composition actuelle du groupe. Les responsables politiques nationaux directement soumis au suffrage y figurent également bien moins que les anciens ministres ou anciens responsables institutionnels.
Ce n’est pas un problème de représentation symbolique, mais d’économie politique. Les recommandations du rapport Draghi ne sont pas neutres : consolider certains marchés peut favoriser des entreprises plus puissantes tout en réduisant le nombre de concurrents ; modifier les mécanismes de financement de l’économie peut redistribuer le pouvoir entre banques, places financières et investisseurs institutionnels ; réformer le marché de l’énergie crée nécessairement des gagnants et des perdants entre industries et territoires ; approfondir le marché unique suppose que certains États renoncent à des règles nationales qu’ils considèrent comme des instruments de politique économique.
Une réforme peut donc être optimale à l’échelle européenne sans être politiquement optimale pour chacun de ceux qui doivent l’adopter. C’est ici que se loge une première limite du modèle Rhine Group : un consensus entre experts, dirigeants et investisseurs ne produit pas automatiquement le consentement politique nécessaire à une réforme. Réunir ceux qui savent pourquoi une décision est nécessaire ne revient pas à réunir ceux dont l’accord permettra de la prendre.
Les États européens ne se bloquent pas seulement parce qu’ils se parlent mal
La deuxième difficulté est plus fondamentale encore. Rhine Group repose implicitement sur l’idée qu’une meilleure qualité de discussion, nourrie de recherches, organisée entre acteurs expérimentés, peut débloquer certaines réformes. C’est probablement vrai lorsque le blocage tient à un manque d’information, à une mauvaise coordination ou à des réglementations conçues indépendamment les unes des autres. Mais une grande partie de la fragmentation européenne ne relève pas d’un simple dysfonctionnement et reflète des intérêts économiques divergents.
Tous les États peuvent souhaiter une union des marchés de capitaux plus efficace, sans partager la même vision de l’endroit où concentrer les activités financières et leur supervision. Tous peuvent vouloir une énergie moins chère, en partant de mix énergétiques, d’infrastructures et d’intérêts industriels différents. Tous veulent renforcer l’industrie européenne de défense, tout en protégeant leurs propres fabricants, emplois, technologies et chaînes de fournisseurs. Tous appellent de leurs vœux davantage de champions européens, mais chaque gouvernement préfère naturellement voir leurs usines, centres de R&D et sièges sociaux s’installer sur son propre territoire.
La fragmentation européenne n’est donc pas toujours un bug institutionnel mais traduit, parfois très rationnellement, vingt-sept fonctions d’intérêt national différentes.
Cette distinction est essentielle : quand un problème vient d’un manque de coordination, davantage de dialogue peut suffire ; quand il oppose des intérêts, il faut autre chose, à savoir négocier, compenser, redistribuer les gains, accepter des rapports de force. C’est à ce niveau que Rhine Group devra démontrer sa capacité à passer de la fabrication du consensus à celle du compromis.
La compétitivité devient une question de souveraineté
Le projet repose sur une évolution plus large de la doctrine économique européenne. Rhine Group part du constat que l’environnement ayant permis au continent de prospérer pendant plusieurs décennies s’est détérioré : le commerce international est moins prévisible, les États-Unis ont durci leur politique commerciale, la Chine exerce une pression croissante sur les marchés européens, et les dépendances en énergie, en technologies ou en industrie sont devenues des vulnérabilités stratégiques.. Le groupe rappelle aussi que seules quatre des cinquante plus grandes entreprises technologiques mondiales sont européennes — un chiffre qu’il brandit pour illustrer la difficulté du continent à convertir sa recherche et son marché en géants technologiques.
Mais le raisonnement va au-delà de la technologie. Pour Draghi et Collison, la stagnation économique finit par réduire la capacité de l’Europe à financer sa défense, son système de santé, ses retraites, son éducation, sa transition climatique et sa protection sociale). La compétitivité n’est donc plus une politique économique parmi d’autres : elle devient la condition matérielle de toutes les autres. La chaîne est simple: productivité, croissance, capacité d’investissement, puissance publique. Dans cette lecture, la souveraineté européenne ne commence pas par des contrôles à l’exportation, des programmes de défense ou une politique industrielle : elle commence par la capacité à générer assez de richesse pour les financer.
De « protéger » à « construire »
Le vocabulaire de Rhine Group traduit lui aussi un changement de doctrine. Face au risque de décrochage, l’organisation ne propose pas seulement de renforcer les protections de l’économie européenne : son manifeste appelle l’Europe à recommencer à « compete, build, and grow ».
Le déplacement est significatif. Une partie de la réponse européenne aux chocs géopolitiques récents s’est organisée autour de la réduction des dépendances, réguler, protéger, sécuriser les chaînes d’approvisionnement, contrôler les investissements, subventionner certaines capacités critiques. Rhine Group pose une autre question : comment recommencer à produire suffisamment d’entreprises, de technologies et d’infrastructures pour ne plus avoir à gérer ces dépendances ?
C’est ici que Collison devient le complément naturel de Draghi. L’enjeu n’est pas seulement de défendre les entreprises européennes existantes, mais de créer les conditions permettant aux suivantes d’atteindre une échelle mondiale, au risque, sinon, de confondre politique du scale et protection des acteurs historiques. La création de champions ne produit de valeur durable que si elle préserve les conditions permettant à de nouveaux entrants de les concurrencer. L’Europe devra donc résoudre une autre tension, à savoir bâtir de plus grandes entreprises sans transformer la compétitivité en politique de protection des incumbents.
Le véritable test commencera lorsque quelqu’un devra perdre
Rhine Group n’en est qu’à son lancement. Ses premières propositions permettront de comprendre quelles batailles Draghi, Collison et Garicano souhaitent réellement prioriser). Le marché unique, l’intégration des marchés de capitaux, l’énergie, le financement des scaleups ou la simplification réglementaire figurent parmi les dossiers naturels au regard du rapport Draghi.
Mais le succès du groupe ne se mesurera pas à sa capacité à produire de nouvelles recommandations, l’Europe dispose déjà de centaines de pages expliquant ce qu’elle devrait changer. Il se mesurera au moment où une proposition obligera réellement un gouvernement, une industrie ou une catégorie d’acteurs à renoncer à un avantage existant au nom d’un bénéfice européen plus large. C’est précisément là que commence la politique.
En 2024, Mario Draghi avait réussi à installer un diagnostic : sans investissement, productivité et innovation supplémentaires, l’Europe risque de voir décliner progressivement son poids économique et sa capacité stratégique. En 2026, Rhine Group tente de franchir l’étape suivante en réunissant ceux qui peuvent transformer ce diagnostic en programme d’action.
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