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Investissement start-up: un pari essentiellement sur l’équipe, moins sur l’idée!

Par Michel de Guilhermier, président et fondateur de Day One Entrepreneurs & Partners

Petit post pour réagir sur un article paru dans Widoobiz, qui m’inspire quelques pensées!

Maxime Delmotte, cofondateur de Balibart, explique dans cet article/interview que sa start-up se porte aujourd’hui plutôt bien, malgré le fait qu’il s’était initialement pris une veste par Jacques-Antoine Granjon qui aurait alors estimé (extrapole Maxime) que «sa start-up était vouée à l’échec car le marché de l’art était mort» (c’est du moins le titre de l’article par Widoobiz, écoutez aussi l’interview autour de 6’45)…

JAG n’aurait en fait pas vraiment dit ni même insinué cela, il me l’a confirmé, et c’est bien en effet trop caricatural pour l’homme.

Widoobiz a certainement voulu aussi être un peu trop racoleur avec ce titre. Mais le point que je veux faire n’est pas là.

Cet article m’inspire tout simplement la pensée qu’en matière de pari sur une start-up, le vrai pari à prendre n’est pas tant sur l’idée, le marché ou le business model, mais bel et bien sur l’équipe elle-même.

En réalité, probablement 99% des jeunes start-up qui démarrent, à l’instant t de leur produit/business model/organisation/etc, sont «as it is» vouées à l’échec. Mais c’est justement la tout l’intérêt et tout l’art de l’entrepreneuriat, itérer et affiner progressivement le produit, la cible, le business model, etc, jusqu’à trouver la bonne équation qui permette de créer de la valeur de façon pérenne.

Et c’est bien la que se joue le pari sur l’équipe! Il faut miser (ou pas) sur le fait que l’équipe aura le tempérament, le pragmatisme, la flexibilité, la créativité, la ténacité, la détermination et le sens des responsabilités, etc, pour justement se rendre compte à temps qu’elle fait fausse route (en clair, qu’elle crame trop vite l’argent des investisseurs) et qu’elle doit alors bifurquer vers des cieux plus propices.

Une start-up qui se plante, ce n’est pas tant une start-up qui avait faux au départ, car encore une fois c’est le cas pour l’immense majorité, mais une start-up qui au fil du temps n’a pas su écouter ses clients, son marché et ses économics, qui n’a pas réaliser et s’adapter à temps aux réalités et aux contraintes de son environnement. Toute start-up aura tôt ou tard à modifier, parfois profondément, un ou plusieurs éléments de son business mix: le produit, la cible, le pricing, la route to market, le modèle économique, etc.

Et parfois il faut même avoir le courage de pivoter radicalement!

Ainsi, avec Inspirational Stores (voir pour l’anecdote le site ICI, je ne sais pas pourquoi il existe encore, visiblement on ne sait pas le débrancher!!), je suis initialement parti dans la délégation e-commerceai levé 10 millions d’euros, pour me rendre compte quasiment immédiatement après la levée de fonds qu’il fallait totalement quitter ce marché! Bien nous en a pris, le pivot avec l’acquisition de Motoblouz en 2009, puis sa revente en 2016, fut de fait un très beau succès, ce alors que nos concurrents de l’époque s’y sont englués: Mix Commerce (revendue pour 1 euro symbolique à la Poste après 15 millions d’euros de levée!) et Brand Online Commerce (en cours de liquidation aujourd’hui), ont eux eu des destins bien funestes… Et quant aux transfuges d’Inspirational Stores qui en 2008 ont crée the Other Store, ils existent toujours mais on constatera simplement leurs difficultés: pertes systématiques depuis 2008. A noter que Vente Privée s’était aussi lancée sur le marché avec Catherine Barba et la Digital Factory… pour arrêter l’aventure assez rapidement.

Je n’ai pas d’intérêt dans Balibart, et ne les connais que trop superficiellement (juste vu l’équipe 2 ou 3 fois), mais à ce stade force est de constater qu’ils ont semble t’il fait ce qu’il fallait. Maxime m’ayant confirmé qu’ils ont d’ailleurs déjà pivoté une première fois, signe de leur écoute et de leur pragmatisme! 

Quand chez Day One nous rencontrons une équipe, l’un des premiers points que nous cherchons à vérifier, c’est bel et bien de mesurer à quel point l’équipe admet qu’elle peut s’être trompée et qu’elle aura la flexibilité, la pragmatisme et la réactivité pour fine-tuner son modèle, voire pivoter rapidement et avec détermination. Si nous effectuons comme il se doit des audits comptables, nous effectuons aussi un audit sur les profils des entrepreneurs, audit que nous partageons d’ailleurs avec eux en toute transparence.

La vérité en fait est fort simple, on ne sait pas de quoi l’avenir sera fait, mais il y a des attitudes et des aptitudes qui maximisent les chances de gagner, comme il y en a qui les minimisent fortement. De l’arrogance et trop de certitudes trop ancrées notamment, quand on est jeune et qu’on débute sa start-up, sont pour nous des signaux négatifs!

Cela est d’ailleurs aussi valide pour des start-up plus mûres, y compris avec des milliards de financement, mais qui n’ont pas encore prouvé qu’elles avaient un modèle pérenne. Pensée particulière pour Uber. 15 milliards de dollars de capitaux levés tout de même, mais ça n’a pas empêché le fondateur Travis Kalanik de se faire révoquer: il était «too much» et «borderline» sur de bien trop nombreux points. As it is, avec des pertes cabyssales (2,8 milliards de dollars l’année dernière, probablement pas loin de 2Mds$ encore cette année), on est en droit de fortement douter du futur d’Uber, surtout avec des concurrents qui deviennent particulièrement puissant (Didi en premier lieu, mais aussi Lyft, Ola, Grab, etc). Mais le nouveau CEO, Dara Khosrowshahi, qui a largement fait la preuve de son talent chez Expedia, pourrait redresser la barre, restaurer l’image bien écornée de la société, refocaliser l’entreprise et lui redonner un autre souffle, etc. Le management d’Uber peut bien aujourd’hui faire la différence et sauver une boite qui avec son précédent management allait probablement dans le fossé.

Beaucoup de VC aiment/sont séduits par les entrepreneurs super ambitieux, déterminés, «couillus», affichant une très forte confiance (Travik Kalanick était de la sorte). Nous aussi! Mais nous faisons bien aussi la différence entre avoir une forte confiance, tout à fait nécessaire, et avoir de l’arrogance et des certitudes dogmatiques…Et parfois la frontière n’est pas évidente. Nous faisons alors appel à une méthode plus «scientifique» pour affiner notre évaluation des entrepreneurs (une approche qui donne des «hard data on soft skills»).

Il peut toutefois aussi y avoir des entrepreneurs arrogants et pétris de certitudes, sans flexibilité, qui pourtant réussissent! Ils se sont parfois trouvés, un peu par hasard, au bon endroit et au bon moment. Parfois ils se sont juste fait racheter par miracle, par exemple par un concurrent étranger qui avait justement à ce moment là besoin d’une équipe locale (j’ai un exemple précis en tête). Ce sont parfois aussi ces chanceux là qui se risquent après à donner des leçons d’entrepreneuriat à la terre entière. J’en connais à vrai dire un certain nombre…

Réussir une fois, ça peut arriver par hasard, mais l’entrepreneur qui a déja monté et au final réussit 3 ou 4 entreprises, là on doit bien pragmatiquement admettre qu’il a quelque part la bonne attitude et la bonne méthode, faite d’humilité, d’écoute, de pragmatisme et de flexibilité! Et c’est bien auprès des personnes de ce calibre que le jeune entrepreneur doit, très logiquement, chercher des conseils.

L’expert:
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Michel de Guilhermier est le président et fondateur de Day One Entrepreneurs & Partners. Il est aussi investisseur dans le fonds ReachFive.

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