BusinessTech

Les dessous de la bataille entre Apple et Google par Olivier Ezratty

Il n’y a bien qu’en France que l’activité écono­mique se mette autant en veilleuse pen­dant les mois de juillet et aout. Mais le reste du monde conti­nue de bou­ger. Ceux qui reviennent de vacances ont ainsi décou­vert les sou­bre­sauts de l’été qui ont mar­qué l’industrie du numé­rique : HP qui se désen­gage de WebOS et se lan­ce­rait dans l’acquisition de l’anglais Auto­nomy pour $10B, le lan­ce­ment ful­gu­rant de Google+ sem­blant fra­gi­li­ser Face­book et Twit­ter – et puis, fina­le­ment pas tant que cela, Google qui fait l’acquisition de Moto­rola Mobile, résul­tat entre autres d’une guerre des bre­vets entre Apple, Micro­soft et Google, RIM qui semble péri­cli­ter et Apple qui conti­nue de cara­co­ler en deve­nant (momen­ta­né­ment) la plus grosse capi­ta­li­sa­tion bour­sière. On nous pré­dit aussi une fois de plus la mort du PC, mais j’y revien­drais pro­ba­le­ment dans un autre article.

L’instabilité est la règle et on peut y perdre son latin devant ces bou­le­ver­se­ments, cer­tains ayant un impact maté­riel poten­tiel sur notre vie de tous les jours. mais quelles en sont les grandes lignes de force ? Il y a-t-il de véri­tables stra­té­gies der­rière tout cela ?

Une grande par­tie des sou­bre­sauts de l’été sont liés à la concur­rence achar­née que se livrent Apple et Google dans la mobi­lité. Ces socié­tés ont beau être flo­ris­santes et ultra-profitables, ce n’est jamais assez pour elles. Leur soif de crois­sance est insatiable !

Nous allons creu­ser cette actua­lité sous plu­sieurs angles :

  • La struc­ture ver­ti­cale de l’industrie du numé­rique grand public qui n’est pas une excep­tion incar­née par Apple mais fina­le­ment une règle, appli­quée de diverses manières par les indus­triels du secteur.
  • Les fusions acqui­si­tions dans le sec­teur, qui semblent s’accélérer et qui vont dans le sens de cette inté­gra­tion ver­ti­cale du marché.
  • La bataille des bre­vets qui prend du poil de la bête dans les mobiles même si les bre­vets – logi­ciels ou pas – génèrent d’âpres batailles récur­rentes entre tous les concur­rents du numé­rique depuis des décennies.

Hori­zon­ta­li­sa­tion ou verticalisation ?

Le buzz du moment serait la vic­toire de l’intégration ver­ti­cale (Apple) au détri­ment de l’intégration hori­zon­tale du mar­ché (celle des PCs sous Win­dows et Linux mais aussi des smart­phones et tablettes sous Android). A vrai dire, ce n’est pas bien nou­veau. L’intégration ver­ti­cale est déjà la norme dans l’équipement grand public ! Tout du moins, pour le maté­riel et son sys­tème d’exploitation quand ce n’est pas avec le ser­vice de dif­fu­sion de conte­nus asso­ciés. C’est le cas de la télé­vi­sion payante (Canal+ qui loue ses déco­deurs), des TV connec­tées (Google TV n’a pas encore gagné la par­tie face aux approches ver­ti­cales des construc­teurs), des consoles de jeu (maté­riel + sys­tème d’exploitation + ser­vice de jeu en ligne) et dans les mobiles (allez chan­ger le sys­tème d’exploitation de votre téléphone !).

Integration verticale ou horizontale dans le numerique

Depuis l’avènement de l’Internet et des conte­nus numé­riques, l’intégration ver­ti­cale qui cou­vrait le maté­riel et le sys­tème d’exploitation s’est éten­due aux ser­vices en ligne et à la pla­te­forme de dif­fu­sion de conte­nus et d’applications. Apple n’a fait qu’aller un peu plus loin que les autres dans l’intégration ver­ti­cale avec ses iPod, iPhone et iPad : avec iTunes (conte­nus), l’AppStore (appli­ca­tions) et ses Apple Store (dis­tri­bu­tion). Mais aussi en termes de qua­lité d’ensemble, car l’expérience uti­li­sa­teur est plu­tôt “best in class” en général.

D’autres formes d’intégration ver­ti­cales existent. Nous avons le cas de Sony qui couvre toute la chaine de la vidéo, du pro­fes­sion­nel au grand public, qui pro­duit du cinéma et de la musique (Colum­bia), et qui est lui-même inté­gré ver­ti­ca­le­ment avec ses consoles de jeu. Il y a celui des grands coréens, Sam­sung et LG Elec­tro­nics, qui font de tout, sauf des conte­nus. Et puis les opé­ra­teurs télé­coms qui cherchent à étendre leurs ser­vices en par­tant du tuyau, ceci étant le plus mani­feste dans leurs offres triple play voire quad­play avec des for­faits inté­grant la télé­vi­sion (tous) et la musique (chez SFR et Orange).

L’horizontalisation du mar­ché est en fait très spé­ci­fique à l’industrie du PC. C’est même peut-être un cas unique, consé­quence d’un acci­dent de l’histoire : la sous-traitance de la concep­tion du sys­tème d’exploitation du PC d’IBM en 1980/1981 à Micro­soft avec un accord non exclu­sif de com­mer­cia­li­sa­tion, sans comp­ter l’appel à Intel pour le pro­ces­seur. A une époque où les construc­teurs avaient l’habitude de tout faire eux-mêmes. IBM était pressé… par Apple. S’en est sui­vie l’émergence de ces deux acteurs, Intel et Micro­soft, qui ont contrôlé pen­dant long­temps et contrôlent encore de facto l’industrie du PC. L’horizontalisation a été de sur­croit pous­sée par le mar­ché entre­prise avec ses logiques de stan­dar­di­sa­tion, d’interopérabilité, de ratio­na­li­sa­tion des dépenses et de sources mul­tiples. C’est aussi ce qui a per­mis à Micro­soft de s’en sor­tir hono­ra­ble­ment avec Win­dows Mobile au moment où il n’y avait certes pas encore Apple dans le cir­cuit, mais aussi lorsque les smart­phones se ven­daient sur­tout en entre­prise. L’intégration ver­ti­cale du Macin­tosh a han­di­capé Apple face aux PC dans les entre­prises. Apple s’est ainsi foca­lisé sur le grand public, les pro­fes­sions libé­rales, les médias, la com­mu­ni­ca­tion et l’éducation, là où les contraintes de stan­dar­di­sa­tion se font moins sen­tir sauf peut-être dans l’éducation. Mais on ima­gine dif­fi­ci­le­ment une entre­prise déployer des postes de tra­vail devant pas­ser par un “appli­ca­tion store” pro­prié­taire pour déployer ses appli­ca­tions internes. Der­rière les postes de tra­vail, on aussi vu l’intégration hori­zon­tale se déve­lop­per sur les ser­veurs, avec Linux et Win­dows Ser­ver, mais là encore sur un mar­ché d’entreprises.

Les béné­fices de l’intégration hori­zon­tale ne sont pas les mêmes selon que vous en mai­tri­sez en tech­no­lo­gie clé ou non ! Il faut en tout cas que la part de mar­ché et la crois­sance soient là pour que le sys­tème fonc­tionne. Le consom­ma­teur s’y retrouve car l’intégration hori­zon­tale fait bais­ser les prix. Mais elle a ses incon­vé­nients : la com­plexité, des pro­blèmes de fia­bi­lité, un design maté­riel moins léché, une dif­fé­ren­tia­tion limi­tée pour les acteurs, des marges faibles pour ceux qui ne contrôlent pas une tech­no­lo­gie clé. Dès que le mar­ché se fra­gi­lise, le sys­tème a ten­dance à s’effriter.

La plu­part des acteurs inté­grés ini­tia­le­ment hori­zon­ta­le­ment se sont ensuite inté­grés ver­ti­ca­le­ment par la suite en élar­gis­sant leur busi­ness, soit dans leur cœur de métier, soit bien au delà. La soif de crois­sance par le biais de mar­chés adja­cents à ses mar­chés his­to­riques est tou­jours satis­faite. Google est un acteur de plus en plus inté­gré ver­ti­ca­le­ment dans les ser­vices en ligne car ils dépassent main­te­nant de loin le moteur de recherche. Micro­soft est inté­gré ver­ti­ca­le­ment dans le logi­ciel avec une pano­plie très large, sur­tout pour les entre­prises (ser­veurs, OS, bureau­tique, ERP) sans comp­ter ses acti­vi­tés dans les ser­vices Inter­net et les consoles de jeu qui sont aussi plu­tôt inté­grées ver­ti­ca­le­ment. En fait, la défi­ni­tion de l’intégration ver­ti­cale ou hori­zon­tale dépend du niveau de zoom dans l’analyse du mar­ché. A de rares excep­tions, les approches d’intégration ver­ti­cale dominent le mar­ché. Et les acteurs de l’horizontal se sont eux-mêmes inté­grés ver­ti­ca­le­ment pro­gres­si­ve­ment dans une part crois­sante de leurs activités.

Du côté du grand public, les achats sont plus émotion­nels, le poids de la marque est plus fort, le design et l’ergonomie plus impor­tants tout comme l’accès aux conte­nus. L’autre élément qui favo­rise l’intégration ver­ti­cale entre maté­riel et logi­ciel dans le grand public est la plus grande dif­fi­culté à valo­ri­ser ce der­nier. Le cout du logi­ciel est en géné­ral enfoui dans celui du maté­riel, quand ce n’est pas dans un abon­ne­ment men­suel qui fait au pas­sage ava­ler la pilule du maté­riel (pour les mobiles sub­ven­tion­nés et les set-top-boxes). Dans l’intégration ver­ti­cale, l’industriel a aussi une mai­trise totale du design et de l’ergonomie ainsi qu’un meilleur contrôle de ses marges. Le consom­ma­teur s’y retrouve à ceci près qu’il est plus faci­le­ment enfermé dans une marque, mais cela peut être une belle pri­son dorée et toute design, comme chez Apple.

On peut aussi faire la dis­tinc­tion entre l’intégration ver­ti­cale mai­tri­sée et l’intégration sous-traitée. Un Sam­sung “mai­trise” son inté­gra­tion ver­ti­cale car un grand nombre des com­po­sants clés de ses TV, tablettes et smart­phones sont d’origine interne (pro­ces­seur, mémoire, écran). Un câblo-opérateur ou un Canal+ donne plu­tôt dans l’intégration sous-traitée car ses set-top-boxes et les logi­ciels asso­ciés pro­viennent en géné­ral de sources externes. Chez les tel­cos, cela dépend : un SFR et un Bouygues Télé­com sous-traitent tan­dis qu’Orange et Free conçoivent leurs solu­tions quasi-exclusivement en interne.

Alors, Android est-il une excep­tion ? Il réus­sit plu­tôt bien à la fois dans l’univers de l’entreprise et dans le grand public. Mais Google a été tenté par l’intégration ver­ti­cale avec ses Nexus (fabri­qués par HTC et Sam­sung, mais dont la vente directe a été aban­don­née l’été 2010 après quelques mois de tests aux USA) et semble l’être à nou­veau avec son acqui­si­tion de Moto­rola Mobile. Une acqui­si­tion qui lui per­met­tra de pro­po­ser au mar­ché des smart­phones, des hybrides smartphone/netbook (l’ingénieux Atrix), des tablettes (Xoom), et des set-top-boxes TV (sous Google TV ?) et pour­quoi pas aussi des Chro­me­books (sous Chrome OS). Sans comp­ter la “dis­crète” inté­gra­tion ver­ti­cale entre Android et tous les ser­vices en ligne de Google, l’objectif étant de faire tour­ner la machine à géné­rer des reve­nus publi­ci­taires ! Android relève donc d’un cas d’intégration à la fois hori­zon­tale pour la pla­te­forme (en orange) et ver­ti­cale pour les ser­vices asso­ciés à la pla­te­forme qui sont la seule source de reve­nus asso­ciés pour Google (à un rythme annoncé de $1B par an) et pour une part de l’offre maté­rielle (en bleu). En termes d’intégration ver­ti­cale, le modèle n’est pas si éloi­gné que cela d’Apple quand au nombre de “couches” tra­ver­sées dans la chaine de valeur !

Integration verticale et horizontale chez Google

Ce modèle existe aussi chez Micro­soft avec les dif­fé­rentes ver­sions de Win­dows (desk­top, ser­veur et mobile), Micro­soft étant aussi à la fois four­nis­seur de pla­te­forme, et d’applications et ser­vices qui s’appuient des­sus à ceci près que la licence de Win­dows est une vache à lait à elle-seule et qui n’a pas besoin des autres appli­ca­tions pour être pro­fi­table. Sans comp­ter la XBOX qui répond com­plè­te­ment aux canons du mar­ché grand public avec inté­gra­tion maté­riel + sys­tème d’exploitation + ser­vice en ligne + jeux édités par Micro­soft + jeux et conte­nus tierces par­ties. On se demande par contre ce que Micro­soft va faire avec Nokia. Micro­soft – comme Google – vont-ils se mettre à dos leurs par­te­naires construc­teurs com­muns (Sam­sung, LG, HTC) ?

Et Android et Google TV vont-ils prendre pieds dans la télé­vi­sion connec­tée ? Si Google réus­sit son pari dans les couches hautes (inter­face uti­li­sa­teur, appli­ca­tion store, publi­cité) sur la TV, cela sera un cas unique de réus­site d’intégration hori­zon­tale et ver­ti­cale dans le numé­rique grand public. Sauf si Google doit en plus de Moto­rola faire l’acquisition d’autres acteurs pour y parvenir !

Donc, pour résu­mer : l’industrie numé­rique est plu­tôt ver­ti­ca­li­sée dans le grand public et peut s’horizontaliser dans l’entreprise, sachant que la plu­part des acteurs cherchent à ver­ti­ca­li­ser leur offre pour dif­fé­rentes rai­sons telles que la géné­ra­tion de crois­sance ou la mai­trise de leur sup­ply chain. Comme sou­vent, Apple n’a rien inventé, mais il a bien per­fec­tionné et très bien exé­cuté dans toutes les dimen­sions du busi­ness (pro­duit, design, sup­ply chain, logi­ciels – quoi que ce soit l’élément le plus per­fec­tible chez eux, site web, Apple Stores, mar­ke­ting, effets d’annonce, rela­tions développeurs) !

Face à lui, Google et Micro­soft adoptent des approches hybrides et géné­ra­le­ment moins bien “exé­cu­tées”. Ils se ver­ti­ca­lisent dans plein de couches, le point cri­tique étant de savoir s’ils intègrent la couche maté­riel en plus des nom­breuses couches logi­cielles et conte­nus déjà intégrées.

Les fusions acquisitions

Les fusions-acquisitions les plus impor­tantes en taille sont un grand témoin de la com­mo­di­ti­sa­tion du mar­ché. Les petites acqui­si­tions, comme celles de Google – entre trente et qua­rante par an depuis quelques années – illus­trent plu­tôt la part du mar­ché qui est en effer­ves­cence et évolue très vite. Les grosses fusions/acquisitions ont été plé­tho­riques dans les logi­ciels d’entreprise, notam­ment avec les éditeurs acquis par Oracle au milieu des années 2000. Elles signalent une inté­gra­tion ver­ti­cale gran­dis­sante du mar­ché, comme lorsque les grands construc­teurs se sont mis à acqué­rir des cabi­nets de conseil ou de grandes SSII (HP et EDS, IBM avec Price Wate­rhouse, Dell avec Perot Systems).

pacman symbol

Les grandes fusions-acquisitions fonc­tionnent rare­ment bien, tout du moins dans la high-tech, car les assets sont avant tout des hommes et moins des outils indus­triels. Les socié­tés acquises sont en géné­ral en déclin, sinon elles ne se ven­draient pas. Il y a d’importants effec­tifs à fusion­ner, sans comp­ter les cultures d’entreprises pas tou­jours com­pa­tibles. Les bons partent faci­le­ment, les autres se font virer par plans sociaux et il reste les “moyens”. Et sur­tout, beau­coup de temps perdu et de perte de moti­va­tion tan­dis que la concur­rence conti­nue d’avancer à grands pas. Il faut aussi gérer les redon­dances dans les offres éven­tuelles qui créent la ziza­nie et des pro­blèmes de com­mu­ni­ca­tion et de rela­tions avec par­te­naires et clients. Ce qui aurait été le cas si Micro­soft avait réussi son acqui­si­tion de Yahoo!. En tout cas, rares sont les fusions qui ont plei­ne­ment réussi. Quid ainsi de Com­paq et Digi­tal, HP et Com­paq, Micro­soft et Great Plains + Navi­sion, Novell et Word­per­fect, AOL et Time War­ner, eBay et Skype, etc ? Les contre-exemples que j’ai en tête sont les acqui­si­tions dans les logi­ciels chez IBM (Tivoli, Ratio­nal, Lotus, etc), chez Oracle (Sie­bel, Peo­ple­soft, Retek, reste à voir pour Sun) et celles de Cisco (à part Flip et on demande à voir pour Scien­ti­fic Atlanta) qui se sont pas mal pas­sées. Au sens ou ces busi­ness acquis n’ont pas péri­clité et sont à peu près en syner­gie avec le reste.

Les grosses acqui­si­tions sont gérées par les conseils d’administration et les comi­tés exé­cu­tifs comme des guerres : elles se foca­lisent sur la bataille si la proie est convoi­tée par d’autres, sur le prix à payer, mais rare­ment sur la mise en œuvre. L’analogue de la ges­tion de la paix pour ceux qui déclenchent des guerres. L’intendance doit suivre et c’est le règne de la méthode Coué. Ca marche rarement !

Il y a aussi ces acqui­si­tions atten­dues et qui n’ont pas eu lieu, comme celles de Grou­pon et de Twit­ter par Google. Cela se pro­duit lorsque les entre­pre­neurs et leurs inves­tis­seurs estiment que leur entre­prise peut encore croitre et géné­rer plus de valeur en res­tant indé­pen­dante qu’en étant ven­due à un grand groupe. C’est donc le témoin d’une attente de forte crois­sance du mar­ché sur des thé­ma­tiques nou­velles. On prête beau­coup de vel­léi­tés d’acquisitions à Apple : on a entendu par­ler tour à tour de Sony, de Face­book, de Twit­ter et j’en passe. Mais l’historique d’acquisitions d’Apple est très léger, et il ne concerne que de petites struc­tures, notam­ment dans les logi­ciels qui ont per­mis de construire les ser­vices autour d’iTunes. Tant que la crois­sance orga­nique d’Apple fonc­tion­nera, il y a fort à parier qu’Apple ne cher­chera pas à faire de grosses acqui­si­tions. Mais après, notam­ment le jour où Steve Jobs pas­sera le témoin, volon­tai­re­ment ou pas, cela pourra chan­ger. Les fusions-acquisitions sont un sport très pra­ti­qué aux USA, encou­ragé par les banques d’affaire.

Alors, que pen­ser de cette acqui­si­tion de Moto­rola Mobile par Google, au-delà de ce qui a déjà été dit des­sus ? Prise de bre­vets dans une bataille homé­rique face à Apple et Micro­soft, inté­gra­tion ver­ti­cale des smart­phones et tablettes et moyen de faire adop­ter Google TV via les set-top-boxes qui sont dans le busi­ness de Moto­rola Mobile. Pour­quoi pas ! Les 19000 col­la­bo­ra­teurs de Moto­rola Mobile ne vont pas être faciles à digé­rer. Entrer dans le busi­ness du maté­riel à faible marge est très dilu­tif pour Google. Mais ça sent le roussi tout de même. Mon petit doigt me dit que cela ne va pas bien se pas­ser. C’est un peu un coup de dés lan­cés en l’air par Larry Page. L’histoire a mon­tré que les socié­tés qui dis­po­saient d’une grosse réserve de cash com­met­taient beau­coup d’erreurs cou­teuses dans leur stra­té­gie d’acquisition.

Il y eu aussi l’acquisition de Skype par Micro­soft qui laisse un peu pan­tois. On ne sait pas trop ce qu’ils vont en faire. Mais le pom­pon serait que Micro­soft pour­suive sur la lan­cée de Google et gobe Nokia et ses 130000 employés (Micro­soft en compte envi­ron 90000). L’incontournable inté­gra­tion ver­ti­cale du mar­ché grand public va faire des ravages !

La guerre des brevets

Les bataille de bre­vets sont géné­ra­le­ment de très mau­vais signes de ner­vo­sité des acteurs, sur­tout lorsque de grandes socié­tés s’attaquent entre elles, et pas sim­ple­ment les petites qui attaquent les grandes en mode “chas­seurs de primes” et autres “patent troll”.

Mal­gré tout le tin­ta­marre de l’été autour des bre­vets dans les mobiles, c’est une rou­tine ins­tal­lée depuis long­temps. Tout le monde attaque tout le monde. Les grands acteurs signent des accords de licence croi­sée pour enter­rer la hache de guerre avec leurs concur­rents. D’autres vont aux tri­bu­naux, puis négo­cient des accords à l’amiable en fonc­tion de la tour­nure des événe­ments. Des consor­tiums se créent pour créer des patent pools avec des sys­tèmes de rede­vances com­plexes comme avec le DVD ou le HDMI. D’autres mettent en place des stra­té­gies de défense comme l’Open Inven­tion Net­work qui conso­lide des bre­vets autour de Linux et fédère les prin­ci­paux contri­bu­teurs au fameux sys­tème d’exploitation open source et sur­tout Red Hat, Novell, IBM, Google en fai­sant égale­ment partie.

Les batailles de bre­vets sont des symp­tômes d’industries ou d’acteurs en déclin ou d’enjeux énormes au démar­rage de nou­velles indus­tries. La bataille actuelle qui met au centre Apple et Google rap­pelle un peu celle du cinéma dans les années 1907-1915. Edi­son avait créé un mono­pole autour de ses bre­vets sur la pro­jec­tion ciné­ma­to­gra­phique. Il exi­geait une rede­vance pour chaque séance de cinéma ! Il blo­quait l’entrée dans le mar­ché à des concur­rents. Le cinéma s’est rebiffé avec la créa­tion de stu­dios indé­pen­dants en Cali­for­nie qui ont ensuite donné nais­sance à Hol­ly­wood. En 1915, la MPPC d’Edison a été dis­soute par la jus­tice anti­trust pour abus de posi­tion domi­nante. Aujourd’hui, la géo­gra­phie ne per­met pas de se cacher, comme l’ont mon­tré les actions d’Apple contre Sam­sung dans divers pays en Asie et en Europe. Mais les pro­cé­dures anti­trust peuvent encore jouer, à ceci près qu’elles portent rare­ment sur les ques­tions de brevets.

August 2011 Patents Disputes

J’ai essayé de m’y retrou­ver dans l’actualité récente pour com­prendre qui était avec qui ou contre qui. Le schéma ci-dessus en est le résul­tat. On voit clai­re­ment qu’Apple a atta­qué pas mal d’acteurs, et attaque Google indi­rec­te­ment via les construc­teurs qui uti­lisent Android dans leurs smart­phones et tablettes. Les attaques entre Apple et Google semble uni­que­ment ver­bales pour l’instant. C’est un peu comme la guerre froide ou les blocs sovié­tiques et atlan­tistes s’attaquaient par pays en voie de déve­lop­pe­ment inter­po­sée… La rai­son en est que dans l’open source, c’est le construc­teur qui en fait un usage com­mer­cial en l’intégrant dans un pro­duit qui est atta­quable par d’éventuels déten­teurs de bre­vets, pas le déve­lop­peur qui ne vend rien direc­te­ment sous forme de licence.

Apple s’est allié à Micro­soft et d’autres indus­triels pour rache­ter le por­te­feuille de bre­vets de feu Nor­tel, pour la modique somme de $4,5B. Google n’a pas voulu par­ti­ci­per à ce consor­tium et a pré­féré une approche alter­na­tive et plus confron­ta­tion­nelle avec l’acquisition de Moto­rola Mobile. Dif­fi­cile d’en com­prendre le ration­nel exact.

Apple et Micro­soft aime­raient bien faire payer chaque construc­teur pour chaque unité de smart­phone et tablette com­mer­cia­li­sée sous Android qui exploi­te­rait leurs bre­vets. Mais cela remet en cause le modèle écono­mique indi­rect d’Android qui est censé être gra­tuit et open source, et financé chez Google par des reve­nus indi­rects de publi­cité sur mobile. Si le cout des bre­vets impo­sés par ces acteurs dépas­sait le cout d’une licence Win­dows Phone 7, cela pour­rait deve­nir un choix déli­cat pour les construc­teurs qui sup­portent à la fois Android et WP7 (même si les OS ne sont pas com­pa­rables sur un tas s’autres aspects). Quant à Apple, il a inté­rêt à ce que et Android et WP7 ne se déve­loppent pas. Mais il est un allié tem­po­raire de Micro­soft sur le sujet parce que ce der­nier est pour l’instant en posi­tion de fai­blesse. Les por­te­feuilles de bre­vets sur les mobiles sont de toutes manières très dis­tri­bués : le consor­tium Nor­tel, Moto­rola main­te­nant chez Google, Apple, Micro­soft + Nokia (avec ou sans acqui­si­tion du second par le pre­mier) et RIM, sans comp­ter Erics­son ou des acteurs des télé­coms comme Alca­tel qui ont aussi un bon por­te­feuille de bre­vets sous le coude. Il est fort dif­fi­cile d’évaluer le poids res­pec­tif de tous ces bre­vets, sur­tout en valeur mar­chande ! Tout ceci risque de se ter­mi­ner encore une fois avec des accords de licences croi­sées, avec ou sans la dou­leur des juge­ments de tribunaux.

En atten­dant, on peut attendre patiem­ment que le Congrès amé­ri­cain réforme l’USPTO. Que ce soit en lui don­nant plus de moyens pour accé­lé­rer le trai­te­ment des bre­vets qui la han­di­cape sérieu­se­ment, notam­ment face à la Chine, ou pour revoir les pro­cé­dures d’attribution de bre­vets logi­ciels qui relèvent du “troll patent” dans un grand nombre de cas. Mais ce Congrès a pas mal d’autres chats à fouet­ter en ce moment !

Epi­logue

Même si un grand nombre des mou­ve­ments de l’été évoqués dans ce post ne sont pas nou­veaux, ils ont tous en com­mun d’avoir été pro­vo­qués d’une manière ou d’une autre par l’antagonisme entre Apple et Google dans le mar­ché des smart­phones ! Un anta­go­nisme qui remonte à l’arrivée d’Android sur le mar­ché et qui se démul­ti­plie depuis que les parts de mar­ché des smart­phones sous Android ont dépassé celles de l’iPhone et qu’une menace du même genre se pro­file sur les tablettes. Cela a aussi coïn­cidé avec le départ d’Eric Schmidt du board d’Apple en aout 2009 “pour conflit d’intérêt”. La guerre ne fait que commencer !

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