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Transformation: votre entreprise ne sera pas sauvée par le corporate hacking

Par Philippe Silberzahn, professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG

Face aux nombreuses ruptures de leur environnement, la nécessité de se transformer en profondeur est devenue une évidence pour de nombreuses grandes entreprises. Et pourtant les résultats de nombre de programmes de transformation sont décevants. Ce n’est ni faute de moyens (les sommes dépensées se comptent souvent en millions), ni faute de volonté (l’impératif de la direction générale est clair). Face à ces échecs, produits d’une conception mécaniste et planifiée du changement, une approche plus émergente fait l’objet d’un intérêt croissant, le corporate hacking. Derrière se trouve l’idée que le salut de l’entreprise réside dans l’initiative de quelques uns pour la transformer en quelque sorte contre son gré.

Dans une organisation bien gérée, les innovateurs et intrapreneurs ont normalement été méticuleusement filtrés et soigneusement éliminés de l’organisation au cours de ces années de gestion des ‘talents’ et d’amélioration de la performance. Tous? Non! Un petit groupe résiste et prétend la transformer. Malgré elle! Ce sont les corporate hackers.

D’après le site des Hacktivateurs, le corporate hacking est « le fait d’utiliser les moyens mis à disposition par l’entreprise dans le cadre d’une fonction, pour faire bouger les lignes au-delà cette simple mission. » Par « bouger les lignes », il faut entendre faire avancer l’organisation sur des terrains et avec des pratiques qu’elle n’attend pas, mais dont on estime cependant qu’elle bénéficiera.

Au contraire des hackers, qui sont hostiles aux organisations, les corporate hackers prétendent faire preuve de bienveillance à leur endroit. Selon eux, il ne faut pas désespérer de la grande entreprise; tout le monde ne peut pas finir dans une startup; il faut bien créer de l’emploi, et ceux qui voient l’avenir uniquement composé de petites startups travaillant en réseau avec une myriade de travailleurs indépendants sont des utopistes. En cela ils n’ont certainement pas tort.

Le corporate hacking, une idée neuve assez ancienne

L’idée n’est pas nouvelle. Il y a vingt ans, on les appelait des intrapreneurs. Gary Hamel, alors un gourou en vue dans le monde du management, voulait « amener la Silicon Valley à l’intérieur de l’organisation » dans un livre ambitieux au titre sans équivoque: La révolution en tête. L’enthousiasme pour ses idées est rapidement retombé dans la mesure où l’entreprise-phare qu’il prenait pour exemple d’une telle approche était… Enron. Et de fait, malgré en très fort engouement dans les années 90, et encore dans les années 2000, l’intrapreneuriat ou quel que soit le nom qu’on lui donne, n’a jamais réussi à vraiment faire son trou. Qu’est-ce qui est différent aujourd’hui d’il y a vingt ans? Mystère.

Bien-sûr, personne ne nie l’intérêt d’avoir une culture un peu plus entrepreneuriale, ni encore moins celui d’avoir en son sein des individus plus entreprenants que d’autres pour permettre à l’organisation d’être plus innovante. La question est de savoir si « être plus entrepreneurial » permet la transformation de l’organisation; on peut en douter fortement.

Transformation en cours, je suis presque arrivée
Transformation en cours, je suis presque arrivée

Je vois quatre raisons à cela.

1) Conception du super-héros:

Les approches intrapreneuriales restent dans le paradigme du sauveur. Face à l’inertie supposée de la masse des collaborateurs, quelques élus auto-désignés se lèvent et sauvent l’organisation. Bien-sûr nombre de corporate hackers ne se voient pas du tout comme des super-héros, mais de par le choix-même du nom hacker, ils se vivent et se voient néanmoins comme différents. Cette vision du super héros renvoie d’ailleurs à une question posée par la notion-même de hacker: au nom de quoi celui-ci peut-il prétendre faire le bien de l’organisation malgré elle?

Au nom de quoi prétend-il savoir ce qu’il faut faire? Comment se fait-il que les autres ne le sachent pas? Comme je l’ai écrit depuis longtemps, nous souffrons de cette conception de l’entrepreneur comme d’un super-héros prométhéen seul contre tous. S’il s’agit de remplacer un super-héros de l’ancien monde (méchant bureaucrate) par un super-héros du nouveau monde (gentil hacker), nous n’aurons rien gagné parce que le paradigme « jupiterien » restera le même. Au contraire, toutes les études montrent que les entrepreneurs sont des gens normaux, qui font des choses normales à partir de quelques principes simples (l’effectuation) en agissant au sein de leur environnement considéré non pas comme hostile (hacking) mais fertile.

2) Mise en dehors de l’équation:

Ce point est très lié au point précédent. J’entendais récemment une responsable RH d’une grande entreprise parler en termes élogieux de « rebelles constructifs » (ou un terme approchant). Mon premier réflexe a été de me féliciter de son éloge en me disant « c’est bien; s’ils sont reconnus, ils auront plus d’impact ». Mais aussitôt je me suis dit que ça ne pouvait que perpétuer le problème. Que cet oxymore volontairement provocateur est peut-être même le problème!

En définissant ceux qui essaient de changer leur entreprise comme des rebelles, on les place nécessairement en dehors de l’équation. Or ils en font partie, et ils sont responsables, au même titre que les autres, de la situation actuelle. Pourquoi les voir comme « contre » l’organisation? Il y aurait les bons et les méchants? Ceux qui ne sont pas « rebelles constructifs », ils sont quoi: « soumis destructifs? » alors qu’ils font tourner l’organisation aujourd’hui en attendant que les « rebelles » la fassent – peut-être- tourner demain?

Le fait que ceux qui essaient de la changer soient vus comme des rebelles en dit plus sur l’organisation, et la façon dont elle voit le changement, que sur eux. Au final, ce vocabulaire guerrier/macho/héroïque est contre-productif. L’attitude transformative devrait être la normalité. C’est de ceux qui ne l’ont pas qu’il faudrait s’occuper.

3) Croyance en la vertu transformatrice du projet:

C’est évidemment la grosse hypothèse de la démarche, celle selon laquelle l’initiative sur des projets amènera progressivement l’organisation à changer. Cette approche du projet transformant a été formalisée en recherche mais elle reste dans l’ensemble peu convaincante parce que l’expérience montre que dès que le projet commence à vraiment toucher le cœur identitaire de la structure existante, les mécanismes immunitaires de cette dernière se déclenchent.

Plus on s’en approche, plus ces mécanismes sont puissants. Le risque est que le projet ne transforme l’organisation qu’à la marge, c’est à dire sur des aspects tactiques (un peu d’agilité par-ci, un peu d’innovation par-là). Ce n’est pas en soi inutile, mais c’est largement insuffisant.

4) Pas de prise en compte de la dimension politique:

Le point précédent montre que la transformation ne peut avoir lieu sans une prise en compte de la dimension identitaire de l’organisation et donc de la politique. Transformer, c’est remettre en question les croyances et hypothèses sur lesquelles reposent le modèle actuel de l’organisation. Cela signifie qu’on va mettre le doigt sur des conflits durs entre valeurs de l’ancien monde et du nouveau monde. Dès lors, la question fondamentale devient: comment surmonter l’immunité au changement générée par la remise en question du cœur identitaire? Tant qu’il n’aura pas une théorie sur cette question, le corporate hacking ne pourra pas être autre chose qu’une approche tactique. Utile et nécessaire, certainement. Suffisante, probablement pas.

Et ce n’est pas leur reconnaissance officielle en cours qui améliorera les choses. Si en effet les hackers deviennent officiellement reconnus, de quoi parle-t-on? On nage alors en plein paradoxe: un rebelle salarié par celui qu’il combat, mandaté pour être hors mandat, détournant des moyens mis à sa disposition pour être détournés, changeant l’organisation à l’insu de son plein gré… que reste-il de la notion de hacking?

On pourra dire « Oui mais c’est mieux que rien. » Mais rien n’est moins sûr. Pour avoir connu plusieurs cas directs, je sais d’expérience qu’attaquer l’organisation par la face Nord n’est pas sans danger personnel: ce qui guette malheureusement mes amis hacktivateurs, c’est l’épuisement, la frustration et le ressentiment. Combien de temps en effet peut-on rester bienveillant en prenant des coups au nom d’une cause qui n’est pas la vôtre, tandis que vos copains s’éclatent dans des startups à 200m de vos bureaux? Le risque est grand que cet échec soit alors mis sur le compte de l’incapacité des grandes organisations à changer alors que dans ce cas précis il tiendra d’une méthode inadéquate.

Le contributeur:
Philippe Silberzahn

Philippe Silberzahn est professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG), où il a reçu son doctorat. Ses travaux portent sur la façon dont les organisations gèrent les situations d’incertitude radicale et de complexité, sous l’angle entrepreneurial avec l’étude de la création de nouveaux marchés et de nouveaux produits, et sous l’angle managérial avec l’étude de la gestion des ruptures, des surprises stratégiques (cygnes noirs) et des problèmes complexes (« wicked problems ») par les grandes organisations.

Photo by NeONBRAND on Unsplash

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