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Withings ou l’histoire d’une naïveté française

Le spectaculaire rachat de Withings par Nokia ne traduit pas comme on l’évoque systématiquement la faiblesse de notre système de financement mais le manque de vision et d’engagement de notre scène entrepreneuriale. L’incapacité à créer des écosystèmes à l’échelle mondiale afin de se positionner dans la guerre du numérique qui oppose la Chine aux Etats-Unis. Il est temps de se mobiliser pour «faire tomber les GAFA» et défendre notre souveraineté.

Après Captain Train racheté par les Anglais pour 200M€, c’est au tour d’un emblème de la technologie française Withings et qui a fait grand bruit au CES de Las Vegas en jouant la carte du made in France, de passer sous le contrôle de Nokia pour 170M€. Et il y a fort à parier que Blalacar ne résisterait pas à une proposition de Facebook si ce dernier décidait d’introduire le covoiturage dans sa palette de services pour connecter la planète. L’aventure de ce que l’on appelle les pépites à la française n’a malheureusement qu’une seule issue : un gros chèque !

L’intelligence first

Plus la technologie se développe et plus elle s’efface derrière les idées. Le «purpose» ou la raison d’être. Les grands acteurs du numérique l’ont compris en prenant le virage de «l’intelligence first». Le produit devient une fonctionnalité qui s’intègre dans une plateforme dont le rôle est de résoudre les problèmes du monde, la santé, les déplacements, les loisirs… gérer une communauté, organiser un écosystème circulaire, itératif, ouvert et inclusif qui met en contact directement les utilisateurs et producteurs pour raccourcir et optimiser l’interaction. C’est la mort annoncée des sites et des applications. Le rôle de l’entrepreneur est alors de défendre une «vision» et ensuite de designer le système qui va avec. C’est un chef d’orchestre plus qu’un créateur de ressources qui va défendre les actifs clés de l’entreprise ; les idées et les données. Dans ce nouveau contexte, des entreprises mono-produits comme Withings n’ont aucune chance de se développer sinon à intégrer un écosystème. On peut d’ailleurs s’interroger sur les véritables bénéfices pour Whitings d’un rachat par Nokia ? Dropbox ou Evernote en ont l’amère expérience en cédant au pouvoir de frappe des grandes plateformes. Et que dire de la pertinence de cette phrase de Steve Job : «Vous êtes une fonctionnalité et non pas un produit», en refusant de racheter Dropbox il y a dix ans ?

La nouvelle guerre des écosystèmes

C’est sur le terrain des écosystèmes que s’affrontent désormais les deux géants du numérique, les Etats-Unis avec les GAFA, sous-tendus par une idéologie, et la Chine avec des entreprises plus pragmatiques comme Alibaba, Wechat qui ont su développer de nouveaux écosystèmes dans des secteurs en plein essor en créant de nouveaux modèles de business et qui après avoir touché un nombre impressionnant d’utilisateurs sur leur marché intérieur commencent à se positionner à l’international en déclenchant une lutte féroce avec les Américains. C’est dans ce contexte que les GAFAs (principalement) font leur «marché» aux quatre coins de la planète pour alimenter et enrichir leur écosystème. Et la France avec la qualité de sa recherche et le dynamisme de ses start-up est un terrain de chasse particulièrement attractif.

Pourquoi l’Europe n’est pas en mesure de créer des écosystèmes à l’échelle mondiale ?

Le rachat de Withings n’est pas comme on l’évoque un problème de financement. Un écosystème européen d’investissement inadapté qui empêcherait un scale-up rapide de nos pépites. Le périmètre de withings quels que soient les fonds qu’on y injecte rend de toute façon un développement impossible hors d’une plateforme. La question est pourquoi l’Europe n’est pas en mesure de créer des écosystèmes à l’échelle mondiale au sein desquels des pépites comme Withings trouveraient toute leur place ?

Nous ne pensons pas le numérique à la bonne échelle !

Nos discours sur le made in France, la mise en scène autour de nos champions du numérique et de leur présence au CES appuyée par le ministre de l’économie en personne a quelque chose de naïf et de pathétique. Toutes nos infrastructures institutionnelles ou privées, accélérateurs, groupes de réflexion, French tech, CNNum, École 42, The Family, l’accélérateur ou le NUMA, pour ne citer que les plus en vue ne sont pas programmées pour développer des plateformes avec des visions mais des produits et des fonctionnalités ou des lois et des rapports. C’est notre culture économique et entrepreneuriale qui est en cause. Un monde encore très marqué par la culture de l’ingénieur et du spécialiste. Un monde qui n’est pas familier et qui reste méfiant envers les notions de vision et d’engagement et plus généralement envers le monde des idées. Des entrepreneurs plutôt conservateurs qui ne perçoivent pas la nature profondément subversive de la révolution numérique et la nécessité de changer leur «échelle de réflexion».

Des grands groupes qui ont tous un potentiel de start-up

Nous pourrions aussi nous appuyer sur les grands groupes qui ont tous un potentiel de start-up à l’image de l’Américain Goldman Sachs qui déclare : «Nous ne sommes plus une banque, mais une entreprise de technologie, nous sommes les Google de la finance», en faisant travailler trois mille cinq cents personnes sur le sujet et en annonçant un train de mesures comme l’ouverture en open source des données de marché et de gestion des risques. On imagine très bien des entreprises comme La Poste et Groupama dont les métiers vont être radicalement remis en cause dans les cinq prochaines années préparer l’avenir en organisant un écosystème autour du soin et de la santé (par exemple) qui intègre Withings et ses savoir faire. Mais en écoutant les représentants de ces grands groupes, Pierre Gattaz ou de Carlos Ghosn par exemple, on perçoit rapidement leur vision court terme et leur manque d’intérêt (ils n’ont rien à y gagner) pour les stratégies de rupture.

Sommes-nous prêts à vivre dans un «Internet Fisher Price»

Sommes-nous condamnés à devenir des satellites, à perdre notre souveraineté économique et de sécurité en restant sous l’emprise des GAFAs. Ou encore comme le propose François Candelon, Senior Manager au sein du Boston Consulting Group dans un très bon article «de regarder ce que la Chine peut nous apprendre et nous apporter» et de «créer une route de la soie du numérique». Sommes-nous condamnés à choisir entre Charybde et Scylla ? Non ! Car si les géants du web avec leur vision ont ouvert la voie à de nouvelles relations en construisant les entreprises les plus disruptives de l’histoire, elles nous laissent face à un trou béant. La «technicisation de l’individu». Sommes-nous prêts à vivre dans un «Internet Fisher Price», comme le titrait Viuz «dans des résidences fermées» gérées par des machines «avec des bosquets rondouillards, des pelouses impeccables et des routes goudronnées» où règne l’exclusivité, le premium et la rareté en laissant à la porte toute une partie de la population. Des sortes de maisons de retraite ultra sécurisées pour les plus fortunés ?

Faire tomber les GAFA

Il faut sans aucune hésitation nous engouffrer dans une troisième voie : «Faire tomber les GAFA». Si la formule est quelque peu provocante, elle incite à la mobilisation. Le retard sera difficile à rattraper, mais il est temps pour l’Europe de s’appuyer sur ses valeurs historiques et fondamentales pour construire de nouveaux écosystèmes et entrer de plain-pied dans la guerre économique qui oppose les deux grands blocs. Proposer des alternatives aux GAFAs. «Se servir des algorithmes et de l’intelligence artificielle pour créer une intelligence augmentée et résoudre les problèmes complexes que l’urgence écologique et sociale nous pose», comme le dit Yann Moulier Boutang. Intégrer les nouvelles technologies pour rééquilibrer les rapports de force, trouver les clés d’une véritable économie du partage et de la connaissance, s’attaquer à la question de l’avenir du travail, de sa rémunération, de la santé, du libre-arbitre, de l’éducation…

Changer d’échelle

Une rupture qui nécessite de changer d’échelle en bousculant notre culture économique et notre appréhension du monde. Une rupture qui, si elle se heurte encore à une «diabolique» inertie, s’impose comme une nécessité pour beaucoup d’entre nous.

Si vous faites partie de cette nouvelle «génération» de «l’intelligence first», si vous avez des idées et des solutions pour changer notre échelle de réflexion, je vous invite à nous joindre sur Twitter @ifbranding ou par email f.nemo@ifbranding.fr ensemble, nous avons des solutions à proposer et des projets à construire.

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francois-nemoPar François Nemo, spécialiste en conseil en stratégies de ruptures.

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8 thoughts on “Withings ou l’histoire d’une naïveté française”

  1. Voilà une réflexion intelligente mais qui comme chaque démonstration qui s’appuie sur un trop petit nombre de cas tombe dans l’interprétation . Il y a certainement des vérités dans l’exposé des causes. Mais la faiblesse de la base statistique nuit au caractère implacable de la démonstration. D’abord parce qu’il y a des contre exemples (Criteo ? Deezer? Blablacar ?), ensuite parce qu’on ne peut présumer des motivations d’une cession en s’appuyant sur seulement un exemple : Withings. Nul ne sait si des motivations très personnelles voire intimes n’entrent pas en ligne de compte dans la décision des fondateurs, au-delà du « manque de vision et d’engagement de notre scène entrepreneuriale ».
    Outre le fait qu’il n’est pas du tout avéré que cette cause soit déterminante dans cette opération , la juxtaposition de Withings avec ce constat peu flatteur n’est pas du meilleur goût pour les concernés.
    Dommage car la théorie exposée ne manque pas par ailleurs d’arguments. A défaut de cas statistiquement exploitables, elle reste une théorie.

    1. En effet, l’exposé de François Nemo est argumenté. En effet, le très petit nombre de cas retenus pour l’illustration peut sembler réducteur. Mais il est tout à fait vrai qu’il n’existe pas, dans le secteur de la santé où opère Withings, d’écosystème au niveau européen qui aurait permis à Withings de se déployer. Pour une raison simple, qui reléve d’une absence de vision politique: parce que, selon les différents accords et traités européens, la santé reste de la responsabilité des Etats. Le problème vient d’abord de là, un manque de vision des gouvernants et non pas des entrepreneurs. Si bien que chaque système de santé, bien que confronté aux mêmes enjeux dans chaque pays (explosion des maladies chroniques et vieillissement de la population) a ses propres règles. Car, parcequ’il s’agit de santé, les règles y sont plus nombreuses et certainement plus tatillonnes. Un système d’information hospitalier installé en France peut il être déployé à l’identique (en dehors de la question de la langue, of course) dans les pays d’Europe du Nord ou en Allemagne ? Absolument pas. Sans compter la réglementation de la protection des données individuelles par exemple. Et les pays les plus avancé en matière de santé numérique (Europe du Nord) ne sont pas ceux avec la population la plus nombreuse… Ce ne sont donc pas tant les entrepreneurs qu’il faut blamer pour leur manque de vision, mais plutot tous ceux qui défendent – avec succès pour l’instant – les inombrables rentes qui constituent les systèmes de santé nationaux.

  2. Donc quand un finlandais rachète un français et qu’un anglais rachète un français, «La question est pourquoi l’Europe n’est pas en mesure de créer des écosystèmes à l’échelle mondiale au sein desquels des pépites comme Withings trouveraient toute leur place ?»

    Est-ce moi ou l’auteur ne comprends pas tout de ce qu’il écrit ?

  3. Article remarquable parce que l’analyse dépasse l’anecdote. Et c’est à l’échelle de l’Europe qu’il faut réagir et malheureusement le manque de vision et la difficulté, pour ne pas dire lîmpossibilité, du top-down ne me rend pas optimiste. L’Europe a des atouts en dehors de l’IT, mais pour l’IT, je n’ai aucune réponse au défi bien explicité ici…

  4. Il y a une dispersion des moyens financiers limités de la France. Fitbit est positionnée comme Withings sur le marché des objets
    connectés pour améliorer la santé et le bien-être de ses utilisateurs. Fitbit a réalisé en 2015 un chiffre d’affaires de 1,86 milliard de
    dollars pour un bénéfice de 175,7 millions de dollars. La société a levé
    lors de son entrée en bourse au NASDAQ
    en Juin 2015, 732 millions de dollars. A la fin de 2015, Fitbit
    comptait un effectif total de 1100 personnes. La société Fitbit a été
    créée en 2007 et a levé 66 millions de dollars entre sa date de création
    et la veille de son entrée en bourse. J’espère ne pas être accusé de
    « French bashing » en écrivant qu’à côté de Fitbit, Withings ne pesait
    vraiment pas lourd pour s’imposer sur ce marché. Cette société avait levé 33.83 millions de dollars avant d’être rachetée par Nokia…

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