Lost in digitalisation: 3 idées pour relever le défi interne
La transformation digitale, qui impose au business une véritable révolution copernicienne, touche de l’intérieur les grands groupes. Dans le monde de la communication externe, le dialogue intelligent et sincère succède à la réclame. Et en interne?
Comment faire d’une perspective anxiogène un levier de fierté?
7 grands groupes sur 10 auront constitué une équipe dédiée à leur transformation digitale cette année. Et les briefs de nos clients sur l’appropriation et l’engagement du «grand interne» confirment la tendance. Les plans stratégiques sont ficelés, le top management est informé ou en passe de l’être. Mais les directions de communication internes et RH le savent bien, l’annonce aux collaborateurs des bouleversements d’organisation et de méthodes de travail qu’impose la révolution numérique d’un grand groupe peut générer plus d’appréhension que d’excitation.
Or aucune entreprise ne pourra réussir son virage numérique sans une adhésion massive de ses salariés. La première étape de tout plan stratégique sur le sujet concerne souvent l’appropriation du projet. Il faut renforcer (voire recréer) le sentiment d’appartenance chez les collaborateurs de plus en plus dispersés, générer de la fierté au sein de groupes qui se réorganisent dans la douleur, fédérer autour de thématiques de rupture (!), faire des collaborateurs de véritables prescripteurs de leurs marques ou encore éduquer les salariés historiques d’un groupe aux nouveaux codes du numérique…
Cette sensibilisation s’impose jusqu’aux directions des grands groupes, confrontées elles aussi à une forme d’angoisse, à la concentration de leur secteur, la digitalisation de leur organisation métiers, à des choix difficiles.
Aujourd’hui le défi est d’aborder la digitalisation à la fois comme un vecteur d’engagement et de confiance dans l’entreprise, et d’en faire en soi un sujet positif. Elle doit inspirer les RH et la communication interne. Pour ce faire, notre expérience nous a permis d’identifier des outils qui fonctionnent à condition qu’ils soient utilisés à bon escient.
1/ Commencer par bichonner les managers
C’est à eux que revient la délicate tache d’évangéliser le terrain, parfois avec réticence, lorsqu’ils ne rejettent pas tout bonnement le projet. Ils doivent transmettre les principales évolutions et sensibiliser leurs équipes aux grands axes de la stratégie du groupe, incarner le propos sans le dénaturer.
Pour répondre à cette problématique, nous avons imaginé avec Orange France un format très efficace: les ateliers de collaboration digitale. Les managers disposent d’une plateforme dédiée grâce à laquelle ils peuvent organiser des ateliers de 20 minutes, sur l’un des axes du plan stratégique, sur le format click and play. S’ensuit un jeu d’équipe animé par une vidéo dont chacun est le héros, ou par des quizz pour susciter un échange ludique dans l’équipe. L’atelier s’achève avec le visionnage d’une interview de posture d’un membre du comité de direction, menée par un comédien au ton enjoué et décalé. Les managers bénéficient ainsi d’un outil qualitatif et engageant (60% de participation dès les premières semaines) et les salariés se sentent impliqués dans la vision du groupe. Nous avons reconduit l’expérience pour d’autres entreprises, avec le même succès.
2/ Recréer un sentiment d’appartenance au niveau du groupe
S’adresser aux collaborateurs de grands groupes aujourd’hui, c’est viser «cent cibles en une»: des populations de langues, fuseaux horaires et métiers différents. Le gaming et l’e-sport sont des outils puissants pour recréer une dynamique collective… même autour d’un sujet aussi peu engageant que le plan stratégique du groupe. Même au niveau mondial.
A grands renforts de défis organisés autour de quizz en direct, de jeux de plateformes ou de challenges sur les réseaux sociaux, les joueurs partent à la rencontre les uns des autres, au-delà des continents, sans même se connaître. Notre agence l’a constaté en faisant le bilan de l’expérience Cube, un corporate game pour les 154 000 collaborateurs d’Orange Groupe, qui a suscité l’émulation des collaborateurs autour de la stratégie d’entreprise Essentiels 2020. Ceux-ci ont dépassé nos attentes en termes d’engagement, en prolongeant l’expérience et en échangeant au niveau mondial par email, sur l’intranet et autres RSE usuellement en mal de fréquentation.
Une poignée d’indicateurs de ROI permet de mesurer la réussite de cette opération:
- + de 30 000 participants à des duels «quizz» sur la stratégie Essentiels 2020.
- + de 1,8 million de parties ont été jouées.
- + de 200 000 connexions supplémentaires relevées sur l’intranet.
3/ Replacer l’humain au cœur de la digitalisation
Combien d’entreprises organisent leur version des «Awards» de l’innovation! Mais il est possible de faire vivre toute l’année les pépites internes grâce à la chaîne d’information de l’entreprise. Le mot «agilité», en ce qu’il décrit de nouvelles méthodes de travail itératives, est aujourd’hui blacklisté des briefs de certains de nos clients. Connotation anxiogène. Pourtant, lorsque l’on y associe des visages, des projets, des avancées dans le quotidien, les néologismes ne font plus peur!
Ainsi, le webdocumentaire, le JT interne et le reportage de terrain permettent de faire découvrir en douceur les évolutions internes. Comme nous l’avons constaté par exemple en racontant la genèse de l’application unifiée SNCF, née de la collaboration entre tous les métiers et toutes les branches du groupe grâce aux méthodes agiles, a priori loin de leur culture d’entreprise.
En résumé, en interne aussi la digitalisation doit favoriser l’audace et l’authenticité. La frontière entre l’expérience et la communication doit disparaître. Adressons-nous avec plus d’ambition, moins de crainte, aux collaborateurs d’entreprises aux contours devenus mouvants: cela rejaillira sur l’image globale de l’entreprise.
Benjamin Cohen est le cofondateur de l’agence de brand content digital Pikel, spécialisée en communication interne et corporate.
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