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4 leçons sur la fin de Take Eat Easy

C’est la news Tech de la semaine : la start-up de la FoodTech Take Eat Easy ferme boutique. Malgré des levées de fonds d’envergure, malgré un service apprécié des utilisateurs, malgré une croissance insolente, malgré une belle image de marque, la froide réalité de l’économie est toujours là.

Les fondateurs Chloé Roose et Adrien Roose ont publié fin juillet des explications sur la fin de l’entreprise. Il est triste de voir ainsi se terminer cette aventure qui avait pourtant tous les atouts du succès, laissant sur le carreau 160 employés, 3 000 livreurs et des milliers de restaurants. Au-delà de l’émotion, quels enseignements retenir de cette triste fin ?

1. Les opérations doivent être rentables un jour

Quand on est une start-up en croissance, il est normal de ne pas être bénéficiaire trop vite. C’est d’ailleurs à cela que servent les VC, à financer la croissance de l’entreprise pour lui permettre d’atteindre la taille critique à laquelle elle peut absorber ses coûts fixes. Pour financer sa croissance, Take Eat Easy avait ainsi levé successivement 6, puis 10 millions d’euros. Comme l’explique Adrien Roose, la société tombe faute d’avoir trouvé de nouveaux investisseurs pour financer la poursuite de la croissance.

Sur ce marché, Take Eat Easy est d’ailleurs loin d’être l’exception : ses concurrents Foodora, Deliveroo ou Uber Eats fonctionnent aussi à perte. Ils ont juste, pour le moment, les poches plus profondes.

Dans son article, Adrien Roose nous explique que malgré des progrès, les opérations étaient toujours incapables de couvrir les coûts fixes. Et c’est là que le bât blesse : après 16 millions d’euros d’investis, avec 20 villes, 3 000 livreurs, 3 500 restaurants, si les opérations ne sont pas encore rentables au moins dans les villes historiques, quelle taille faut-il pour qu’elles le soient ?

Que la société soit déficitaire du fait de ses coûts d’acquisition client, qu’elle soit déficitaire pour l’ouverture d’une nouvelle ville ou d’un nouveau pays est normal : il s’agit alors d’un investissement de croissance pour l’avenir, financé par les levées de fonds. Mais à un moment, les opérations marginales sur un client en rétention dans une ville bien établie doivent être rentables et permettre d’amortir une bonne partie des coûts fixes.

A ce stade de son développement, l’absence d’une nouvelle levée de fonds aurait pu contraindre l’entreprise à ne pas ouvrir de nouvelles villes ou de nouveaux pays, à réduire ses budgets marketing, et à se consacrer à ses vaches à lait, là où les opérations avaient atteint leur seuil de rentabilité, quitte à réduire les charges fixes pour les adapter à cette nouvelle réalité. Le fait de ne pas l’avoir fait montre sans doute que même les villes historiques couvraient peu les coûts fixes.

Cette équation économique de base est d’autant plus vraie dans un modèle comme celui de Take Eat Easy, à très faible marge unitaire. Cela nous rappelle l’importance de bien suivre les metrics au niveau analytique pour distinguer ce qui relève des opérations «normales» de ce qui relève de l’investissement. Et de rester très très prudent sur les coûts fixes.

2. Un ménage à 4, c’est compliqué

Vivre à deux, c’est déjà pas simple. A trois, c’est très compliqué. Mais alors à quatre, le calvaire n’est pas loin ! Dans le modèle Take Eat Easy, nous avons donc le client, le restaurant, le livreur et le site. Ainsi, sur une commande de 20 euros, il faut financer un restaurateur, un livreur et permettre à la société de dégager un bénéfice suffisant pour amortir ses coûts tout en offrant un prix compétitif au client.

Compliqué de financer et de satisfaire tous ces acteurs sur de si petites transactions ! Ainsi, le modèle repose fortement sur le statut d’auto-entrepreneur des livreurs, qui pose question sur sa légalité. Ainsi, certains coursiers commencent à attaquer les sites en justice pour demander leur requalification en salariés. Le problème ? Contrairement à l’image d’Epinal, les sites de livraison de repas à domicile sont déficitaires, comme le montre l’exemple de Take Eat Easy. Il ne s’agit donc pas de grands méchants sites qui se goinfrent sur le dos des gentils livreurs. La requalification des livreurs en salariés aurait pour conséquence simple de tuer cette activité. Au final, nous avons donc un site déficitaire, des livreurs mécontents de leur statut pour certains, et des restaurants pas toujours heureux de lâcher 30% au site.

Mais alors, si personne ne trouve vraiment son compte dans l’affaire, où va l’argent ?

3. Le mythe du tout pour le consommateur

Le grand gagnant de l’affaire est en réalité le quatrième larron : le consommateur. Nous en fait, les clients de ces services. Nous qui pouvons bénéficier d’un service au top, avec une livraison rapide, efficace, et tout ça pour le même prix qu’au restaurant.

C’est une des règles classiques du lancement d’une start-up : offrir une expérience client exceptionnelle pour favoriser le bouche-à-oreille et la récurrence. Take Eat Easy l’a mené brillamment et avec succès. Comme le dit Adrien Roose, «About 1/3 of our customers become “active customers”, and once “hooked” order on average 1,5x/month».

Ainsi, à lire les commentaires faisant suite à la fermeture du site, on constate le très haut niveau de satisfaction des clients. Et en effet, qu’il est agréable de bénéficier d’un site avec une ergonomie parfaite, d’un service client réactif, de livreurs qui vous livrent avant l’heure promise… Et le tout, pour presque rien, le même prix que le restaurant. Service haut de gamme, petit prix. Et pourtant, avoir des clients heureux et fidèles n’a pas sauvé la société.

Satisfaire des clients est bien sûr une nécessité. Mais les clients sont ingrats et en veulent toujours plus. Et les satisfaire n’est pas gratuit : il faut pour cela développer les fameux coûts fixes, ceux que la société n’a pas pu amortir, une bonne partie des 160 salariés. Le service client, le marketing, l’ergonomie, sans compter les livreurs toujours plus nombreux pour livrer au plus vite…

Et si l’équilibre des start-up passait par faire des choix difficiles ? Proposer un service premium, et alors en faire payer le prix au client. Ou proposer un service à bas prix, et apprendre au client à diminuer ses attentes ? Si personne n’est prêt à payer plus cher pour ce service, c’est que la valeur ajoutée est insuffisante, ou que le service ne répond pas tant que ça à un besoin des clients (ou à trop peu d’entre eux).

Malheureusement, dans un marché comme celui de la livraison de plats à domicile à plusieurs acteurs, celui qui tenterait cette approche courageuse serait probablement battu par les autres, ceux qui cherchent à dominer le marché à tout prix, quitte à perdre beaucoup d’argent pendant longtemps…

4. Le mythe du Winner Take All

Derrière ces stratégies de développement, on retrouve le mythe du Winner Take All, à savoir la croyance qu’il ne pourra rester qu’un acteur sur chaque marché. Tentation hautement monopolistique dont la philosophie consisterait à perdre de l’argent jusqu’à ce que les concurrents soient éliminés et que la société puisse alors commencer à rentabiliser l’activité. Il s’agit alors d’une course à la taille et aux levées de fonds pour écraser le marché une fois pour toute, en rêvant d’être le futur Google.

Stratégie dangereuse, et pas si avérée que cela. De nombreux secteurs plus «matures» du Web ont conservés plusieurs acteurs. Prenons par exemple les sites de rencontres. Malgré de gros moyens sur les sites historiques, un nouvel entrant comme Tinder peut rapidement rebattre les cartes. Et de nombreux sites différents coexistent. Idem sur le marché des offres d’emploi, hautement compétitif malgré quelques gros acteurs. Même l’ultra-dominant Amazon cohabite encore avec des acteurs de taille moyenne comme Cdiscount. Et même le mythique Uber conserve de nombreux concurrents, dont certains d’ampleur comme Lyft aux États-Unis. Et surtout, le Web change vite. Le leader d’une époque peut se voir dépasser par un nouvel acteur plus innovant, et prêt à perdre de l’argent pour s’imposer. Il suffit de se rappeler la domination écrasante de MSN Messenger sur la messagerie instantanée il y a quelques années. Ou de penser à Yahoo! ou à Groupon…

Surtout, ce mythe encourage à aller vite, peut-être trop vite, dans la croissance. Ouvrir au plus vite de nouveaux services, de nombreuses villes et de nombreux pays. Sauf que multiplier des opérations insuffisamment rentables est rarement une solution. Surtout, cela empêche de se consacrer à l’amélioration de l’efficacité opérationnelle indispensable sur un marché à faible marge. Enfin, une telle croissance accélérée est génératrice de coûts fixes exponentiels. Faibles marchés unitaires et coûts fixes importants font rarement bon ménage…

Il est toujours facile de refaire l’histoire après un échec et de jouer les donneurs de leçons. Mais c’est l’intérêt des échecs que de donner à réfléchir aux causes, et d’apprendre des erreurs, surtout dans le cas d’une belle société comme Take Eat Easy qui semblait pourtant avoir appliqué tous les codes de la start-up à succès. Cela reste une triste fin pour tous les acteurs de cette histoire qui auront investi beaucoup, et construit une belle entreprise.

Billet initialement publié sur Medium

Lire aussi : Chloé Roose (Take Eat Easy) : «Les mots justes pour vous dire au revoir»

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Pierre AndréPierre André est le co-fondateur de Wecasa.fr, un site de réservation de prestations de service à domicile. Il était auparavant directeur des opérations chez Quelle Energie, un service d'accompagnement des particuliers dans le domaine de la rénovation énergétique.

 

 

 

 

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3 thoughts on “4 leçons sur la fin de Take Eat Easy”

  1. Pour moi, l’analyse, sur cet « évènement » du monde des start-up, la plus intéressante que j’ai lu à ce jour.

    Cependant, le fait que l’activité soit déficitaire ne veut pas dire que ce ne sont pas « des « grands méchants qui se goinfrent sur le dos des livreurs ». Leur business modèle inclus un paiement « aux pièces » digne des pires années du droit des « employés ». Les conditions de travail et le respect des livreurs ne sont pas digne de ce qu’on peut attendre du 21ème siècle et du monde des technologies. Mais en plus le modèle ne tient pas… Bref il me semble qu’un mauvais business model ne sous entend pas qu’ils sont bienveillants vis à vis de leur livreurs.

  2. Très bon article, dommage qu’il n’y ait pas de version plus détaillée. Le cas Take Eat Easy risque de devenir un cas d’école.

    Leur levée de fonds titanesque : 16m contraste avec le business model à première vue foireux. Comment on peut espérer payer 160 personnes,s’implanter sur plusieurs pays, payer des collaborateurs externes avec des pièces jaunes récoltées par ci par là?
    Je pense n’avoir pas suffisamment de recul pour comprendre les subtilités de leurs prévisions, mais en ne considérant que les informations (25%-30% aux restaux, 2.5€ par trajet etc.), il est difficile d’imaginer ce qu’ils avaient en tête pour le long terme.

    Si quelqu’un a une réponse à me donner je suis preneur !

    Bien entendu mon commentaire n’a pas du tout pour but de donner de leçons, je salue leur profond dévouement et la prouesse qu’ils ont accomplie Même le géant Uber n’a pas tenu face à son concurrent en chine dont je vous défie de me donner le nom, comme quoi le marché n’est pas forcément un lieu de justice.

    1. Bonjour,
      En effet, même l’idole Uber rencontre des problèmes pas si éloignés. Je vous invite à lire sur ce thème mon nouvel article sur Uber justement https://medium.com/@pierre.andre/uber-prochaine-faillite-du-siècle-772c115b3bf3#.4p4nvq9lp
      Au niveau modèle économique, il y a un ratio assez basique qui aide à comprendre : dans une start-up de ce type (market place de service), le point d’équilibre est en général autour de +/- 100 000€ / an par salarié, hors coûts des transferts (c’est à dire dans le cas de Take Est Easy les sommes collectés reversées aux restaurants et aux livreurs )
      Donc, pour équilibrer son modèle avec 160 salariés, Take Eat Easy devait être capable de générer 16 millions € de CA hors transferts. Je ne connais pas leur marge par opération, mais Adrien Roose parle de 10€ par opération à partager avec les livreurs. Elle doit donc je pense être entre 3 à 4 € / transaction. En prenant une hypothèse à 3,5€, cela veut dire 4,5 millions de repas / an, soit de l’ordre de 12 500 / jour pour équilibrer. Dans son article, Adrien Roose parle pour la société de 350 000 clients, dont 1/3 reviennent de manière récurrente avec 1,5 commande par mois. Soit selon un calcul simple environ 5500 commandes récurrentes / jour. Ces chiffres sont très approximatifs mais donnent une idée des énormes volumes nécessaires pour équilibrer les charges dans des modèles à faible marge / transaction.

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