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Comment j’ai pivoté pour ne plus être une startup

Par Gregory Escure, fondateur de Cookoon

Début 2018, j’ai lancé Cookoon à Paris, avec Quentin Pernez et le soutien de business angels. La promesse: construire le AirBnb de la (très) courte durée: du rendez-vous professionnel au vide-dressing. L’ambition était forte: celle de devenir un des acteurs clés de l’économie collaborative, surfant sur l’évolution des rapports des individus à l’immobilier, et ce, dans un maximum de grandes villes du monde.

Pourtant, fin 2018, j’ai pris la décision de pivoter, pour recentrer notre offre autour d’expériences gastronomiques de luxe, associant chefs, lieux inédits et service premium. Aujourd’hui, Cookoon a toujours une ambition internationale. Mais finalement Cookoon n’est peut-être plus une startup. Et ce n’est pas plus mal.

La genèse: Cookoon v1

Lorsque nous avons développé l’idée de Cookoon, notre «humble» ambition et notre envie étaient celles de notre temps et de notre environnement: créer une startup, lever des fonds, relever des fonds, s’internationaliser, être dans le Next40 qui n’existait pas encore, devenir une licorne… et pourquoi pas? Un jour, faire sonner la cloche du Nasdaq.

L’idée fondatrice -répondre à tous les besoins d’espaces de courte durée- ne reposant pas sur une innovation purement scientifique ou technologique, il fallait concevoir le service qui, grâce à la technologie, nous permettrait de croître très vite et de devenir un leader en un temps record. Nous étions concentrés sur le produit, la techno et des hypothèses de business plan, au détriment, probablement, de l’écoute de notre marché.

C’est ainsi que Cookoon a vu le jour en février 2018 sous la forme d’une application permettant la location d’appartements entre particuliers durant quelques heures pour tous types d’usages: un repas, un rendez-vous professionnel, un cours de yoga ou un vide-dressing, …

Pour concevoir ce service, nous avions suivi à la lettre le guide des bonnes pratiques des startups de l’économie collaborative. Un partenariat avec AXA nous a apporté une caution rassurante. Le recrutement d’un développeur, Charles Pernet, nous a permis de concevoir une expérience utilisateur simple, gérant automatiquement la réservation, le paiement en ligne et la rémunération des hôtes.

En cinq mois, nous avons réussi à créer l’offre, accueillant même des lieux exceptionnels auxquels nos concurrents d’alors ne pouvaient pas accéder.

En revanche, côté demande, le service n’a pas vraiment rencontré son public. Le cadre sélectif garanti aux propriétaires ne nous permettait pas de faire de l’acquisition massive avec des campagnes digitales. Par ailleurs le modèle opérationnel, si bien pensé sur le papier, aurait très vite nécessité beaucoup d’investissements pour être mis en oeuvre, même à moyenne échelle.

Il a fallu rapidement se rendre à l’évidence: nous avions confondu la fin et les moyens. Très occupés à concevoir une startup, nous n’étions pas assez concentrés sur les besoins de nos clients. Et pourtant ce sont ces clients qui nous ont montré la voie.

Le pivot: faire le deuil de la startup, mais pas des ambitions

Quelques mois et pas mal d’articles de presse plus tard (merci Amélie Orio!), des entreprises ont commencé à nous contacter. Notre offre de lieux d’exception, privés, avec souvent jardin ou terrasse en plein Paris leur semblait idéale pour réunir un ComEx ou des clients dans un cadre intimiste, donc confidentiel. Mais les lieux seuls ne suffisaient pas: ces demandes impliquaient l’apport d’une offre de restauration qui soit à la hauteur des habitudes des convives.

Après plusieurs dîners et cocktails réussis, le constat ne laissait pas de place au doute: même si cette offre premium et BtoB était, sur le papier, moins rapidement « scalable » que la plateforme en self-service BtoC que nous avions imaginée, elle offrait des opportunités de revenus biens supérieurs. Il était temps de repenser le projet.

La réponse a été radicale: nous avons pris la décision de mettre la gastronomie au coeur de Cookoon, assumé un positionnement luxe, revu notre identité grâce à un passionnant travail avec le brand designer et typographe Pierre Katz, mais surtout nous sommes passés d’une proposition de services à une offre d’expérience.

Cookoon propose dorénavant des offres tout inclus, dans un lieu d’exception, avec un chef et les services adaptés. Nous avons donc effectué ce fameux pivot, une mue quasi incontournable permettant à une startup de trouver son réel marché.

Et ce pivot du produit a également entraîné celui de l’entreprise: avec un produit de luxe, des tarifs en cohérence avec le positionnement, un cycle de vente long, une marge brute sans rapport avec celle de l’économie collaborative, notre modèle est moins celui d’une startup que celui d’une entreprise traditionnelle.

Ce constat peut étonner. Cookoon innove sur son marché et repose sur l’économie du partage. Nous développons toujours une offre « scalable » avec des ambitions internationales. Mais finalement Cookoon n’est peut-être plus une startup.

Si Cookoon est disruptive, elle ne l’est pas par le prix comme le sont souvent les startups (au début du moins): elle apporte une nouvelle proposition plus exclusive, plus singulière mais n’use pas du prix pour pénétrer le marché. Ce positionnement génère également un temps d’évangélisation et un cycle de vente long. Des tarifs élevés engendrent une marge opérationnelle permettant très vite d’atteindre l’équilibre financier.

« To be a startup or not to be a startup? » et alors?

Cette distinction semble peut-être relever du détail sémantique, il n’en est rien. Car si dans un cas comme dans l’autre, l’objectif est de créer un leader, la route pour y accéder est différente à de nombreux égards.

Première conséquence: accepter le temps long. Les Maisons de luxe ou la réputation des grands chefs ne se sont pas faites en un jour. Pour concurrencer des marques, à la réputation mondiale, établies depuis des dizaines d’année, il faut atteindre un niveau de crédibilité que seuls le temps et l’exigence peuvent apporter.

Seconde conséquence: se focaliser sur le produit. Trouver des lieux de plus en plus exceptionnels, travailler avec les meilleurs chefs, s’attacher le service des maîtres d’hôtel les mieux formés, viser l’excellence de façon à délivrer une expérience client singulière qui tende vers la perfection. Ainsi, dans un premier temps, privilégier la qualité à la quantité, une logique qui est rarement la priorité des startups qui se lancent.

Troisième conséquence: commercialiser autrement. Chez Cookoon, point de growth hacker ou de customer success manager qui sont l’alpha et l’omega de la relation clients des startups. L’enjeu pour nous est de trouver des intermédiaires, tels que notre partenaire American Express, qui soient à même de valider la qualité de l’expérience et de la proposer à leurs clients.

Quatrième conséquence: sélectionner les bons investisseurs. Notre rythme de développement étant dans un premier temps plus lent que celui d’une startup, Cookoon ne rentre pas dans le scope de l’écosystème de financement startup. Et à l’inverse, ce type d’investisseur impliqué dans de nombreuses sociétés, ne correspond pas à Cookoon qui a besoin d’investisseurs engagés, qui soient les premiers ambassadeurs de la marque.

Cinquième conséquence: respirer. Lorsque l’on parle de luxe, se fixer comme objectif de doubler son chiffre d’affaires tous les semestres revient à se mettre une pression intenable. C’est également prendre le risque d’oublier l’objectif long terme au profit de résultats court terme, négliger le produit, son positionnement ou son prix pour respecter la sacro sainte courbe du MRR (Monthtly Recurring Revenue).

L’objet de ce retour d’expérience n’est pas de défendre un modèle ou d’en fustiger un autre. Il est simplement de partager un constat: à l’ère du startup system, il est parfois difficile de tourner le dos à un modèle aussi médiatisé, d’envisager d’autres voies et d’autres indicateurs de succès pour avancer, d’accepter de ne pas être la prochaine licorne. Mais c’est peut-être aussi une façon plus sûre de construire et de faire grandir une entreprise solide et durable. Who knows? L’avenir nous le dira. 

Le contributeur:

Entrepreneur et chef d’entreprise depuis une quinzaine d’année, Grégory Escure a créé Basilic (www.basilic.com) en 2003, une agence de brand content qui accompagne de grands comptes comme McDonald’s, Edenred, Korian, Global Blue et des startups comme Captain Wallet, Andjaro ou Marcel sur leurs problématiques de création de contenu.

Passionné de musique et désirant créer une offre de festival pour les plus de 30 ans CSP+, il imagine une nouvelle façon de vivre cette expérience, réunit des partenaires et co-fonde le festival MORE http://www.more-festival.com/ qui se déroule trois fois par an à Venise, Arles et Marrakech en parallèle de grands événements artistiques internationaux. Il quitte l’opérationnel de MORE Festival en 2016 pour se consacrer à son nouveau projet. ​

Cookoon (www.cookoon.fr) voit le jour en février 2018. L’entreprise propose aujourd’hui une alternative aux restaurants gastronomiques et salons d’hôtels de luxe avec une proposition plus exclusive et discrète de repas ou cocktails cuisinés par des chefs étoilés dans des lieux exceptionnels, propriétés de particuliers.

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Un commentaire

  1. Merci Gregory pour ce texte qui permet de prendre du recul et montre qu’il n’y a pas qu’une seule voie et façon de faire…

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