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Ne me parlez plus d’open innovation!

Depuis un an, j’ai eu l’occasion de discuter avec un grand nombre de dirigeants de grandes entreprises, d’ETI et de start-up, j’en ai tiré quelques leçons et des réflexions que je partage ici : je serais ravi d’avoir vos éclairages et contradictions.

L’open innovation c’est mort

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L’open innovation : j’ai décidé d’effacer ce mot-là de mon langage (il y a peut-être dans tout ça un peu de mon esprit contrariant).

Dommage! Quand j’étais encore sur les bancs de l’école, j’avais l’impression de découvrir le concept le plus enthousiasmant du monde à travers des académiques comme Von Hippel, Lakhani, ou bien sûr Chesbrough. Mais cela faisait un certain temps que quelque chose me dérangeait à propos de l’open innovation mise en action par les entreprises françaises, et finalement, l’annonce récente de l’alliance de Numa et de Roland Berger contre «l’innovation washing» a fini par mettre des mots sur ce que je ressentais. Il faut bien dire qu’il y a une distance gigantesque entre le message porté par la théorie et sa compréhension par le monde des entreprises.

Après une quasi-décennie de crises successives et de «flight to quality», les tops managers des grandes entreprises cotées (ou non), ont sans doute privilégié le défensif au détriment de l’offensif. Autrement dit, leur boulot est devenu de «continuer à continuer».

On visite des incubateurs comme on va au zoo

Seulement, depuis un ou deux ans, on voit de plus en plus de Corporates défiler sous la bannière de l’open innovation dans les incubateurs et accélérateurs français, un peu comme au zoo pour être honnête, pour comprendre quels sont les secrets de ces entreprises qui attirent sur elles les lumières des médias et l’attention des politiques. On est bien là dans une approche de l’innovation strictement cantonnée à soutenir un écosystème (com’ quasi philanthropique) et non à y participer (business).

Je ne compte plus le nombre de responsables de communication qui m’appellent pour me demander d’accueillir un évènement pour leur Comex en réservant un mini-créneau de «pitch» pour des start-up qui sortiront déçues de l’expérience dans la vaste majorité des cas.

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On oublie souvent que l’innovation, c’est le moteur numéro un de la croissance. Au sein de la plupart des grandes entreprises que j’ai eu l’occasion de croiser, innovation et croissance sont exécutés en silos. Le business et la stratégie d’un côté, l’innovation et le risque de l’autre. Pour Laurence Capron, prof. de Strat à l’Insead, auteur de l’excellent Build Borrow or Buy, on est plus orienté fonctionnel : R&D d’un côté, M&A de l’autre et partenariats entre les deux. Généralement, dans toutes les organisations, le jeu de pouvoir fait toujours que l’un des trois finit par l’emporter et orienter très fortement la roadmap et les moyens mis en œuvre par l’entreprise. Un bon contre-exemple en la matière, d’une entreprise où croissance rime avec innovation, c’est Gemalto (qui en peu d’année a fait son entrée au CAC40).

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Comité de Direction de Gemalto au 1er janvier 2016 Chez Gemalto, stratégie et innovation sont tous deux placés sous la direction de Martin McCourt, EVP Stratégie et Innovation. Certainement le signal que tous les outils de la croissance (R&D, alliances, fusions acquisitions) sont utilisés à plein.

Ça coule de source mais pas toujours : tout besoin en nouvelle ressource pour exécuter une stratégie de croissance (innovante ou non) doit être adressé de manière rationnelle. Ai-je les talents pour construire la ressource en interne ? Suis-je capable d’encaisser de la dépendance envers un tiers ? Quel est mon degré de risque en intégration et quel est mon coût d’opportunité? Le framework de Capron offre une bonne piste de réflexion (ci-dessous)  L. Capron, W. Mitchell (2012) Build Borrow or Buy

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 L. Capron, W. Mitchell (2012) Build Borrow or Buy

Je veux bosser avec des start-up

Malgré tout cela, et tous les talents stratèges présents aux Comex du SBF 120, beaucoup viennent encore me voir en me disant qu’ils veulent «bosser avec des start-up». Bosser avec des start-up oui, mais pourquoi?

J’ai vu apparaître un mouvement de création de petites unités «d’open innovation» chargées, pour la plupart à budget réduit, de rencontrer un maximum d’entrepreneurs (#leurfaireperdredutemps) (on m’a encore parlé récemment d’une banque disposant d’une unité du genre et dont le principal KPI était le nombre d’entrepreneurs rencontrés), sans toujours savoir comment leur produit va rentrer dans la vision de leurs partrons. Et c’est là que le bât blesse. On sélectionne des start-up sur une base intuitu personae, on engage des tests, on sort un communiqué de presse et on ne déploie quasi-jamais, car on se rend compte que le produit ne sert pas la vision corporate, au-delà des problématiques de timings, de culture, de mode de travail.

Pour être efficace, passer par des startu-up doit suivre le même processus (en l’adaptant) que pour n’importe quelle relation client/fournisseur, partenariat, ou acquisition, en partant tout d’abord de la vision et des moyens pertinents pour la servir.

Travailler avec des startups: le nouveau RSE

Gare à «l’innovation washing» ! Dans la majeure partie des cas, l’entreprise qui communique sur un partenariat startup ne prend pas cela au sérieux.

Les start-up n’ont d’intérêt que pour leur potentiel exceptionnel de croissance

Pourquoi? Tout cela réside dans une vaste erreur. Pour les Corporates, les start-up c’est de la technologie, la technologie c’est de l’innovation, et l’innovation c’est différent du business. Or, dans un monde où la technologie devient une commodité, les start-up ne doivent pas être considérées comme des convoyeurs d’innovation tech. Les start-up n’ont d’intérêt que pour leur potentiel exceptionnel de croissance à une vitesse qui dépasse l’entendement. Seulement dans cette course, il n’existe que de rares gagnants.

Ceci n’est pas un conseil aux Corporates

Je n’ai pas de conseil à donner à qui que ce soit, mais voici ce que j’aurais tendance à dire aux Corporates qui décident de se lancer dans la course.

1. Dans la vie rien n’est gratuit : prévoyez des budgets

Un nombre de plus en plus important de start-up déploient des tests gratuits pour des grandes entreprises. Le temps, c’est la ressource principale de toute startup et généralement, les Corporates réclameront des développements ad hoc préalables à une collaboration. Ce temps de développement doit être rémunéré.

2. Méfiez-vous de l’investissement en direct

Très rares sont les exemples d’entreprises ayant réussi l’aventure du Corporate Venturing. Ce mode d’investissement requiert une équipe aguerrie en interne, pertinente sur cette classe d’actifs, naviguant dans un conflit permanent entre les intérêts du Corporate et ceux de l’entrepreneur. Pas façile (à lire). Mais, certains bons exemples existent.

Pensez à d’autres alternatives. L’investissement indirect par exemple, permet de se faire accompagner dans sa transformation par des investisseurs externes spécialisés qui voient passer quasiment l’ensemble des startups et qui bénéficient d’un point de vue unique sur l’évolution des industries traditionnelles dans le contexte de la révolution numérique. Quelques exemples : Daphni, CapHorn Invest, Partech Ventures, 360 Capital Partners,

taro-ugenTaro UGEN

Former @francedigitale helping startups and corporates build meaningful business relationships

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