Intrapreneuriat: comment mettre en place un système efficace
Par Bertrand Dalle, directeur général de Conseil & recherche
L’intrapreneuriat ou comment doper ses capacités d’innovation de l’intérieur
En 1985, le consultant américain Gifford Pinchot définissait le concept d’intrapreneur comme la possibilité laissée à des individus de se comporter comme s’ils créaient leur propre affaire à l’intérieur de leur entreprise. Alors que la nécessité de se réinventer est de plus en plus forte, donner la possibilité à chaque salarié d’entreprendre anime aujourd’hui nombreux d’entre nous qui voyons là une autre manière d’innover. Ces dernières années nous montrent aussi que la pérennité d’une entreprise, quand bien même leader dans son métier depuis des décennies, est liée à cette nécessité de se réinventer dans le monde de demain. Cela a bien sûr toujours été le cas dans l’histoire des mutations industrielles, mais s’accélère considérablement et remet à un niveau plus que stratégique la question de l’innovation et plus simplement celle de l’évolution de ses offres et donc de ses métiers dans un monde où les technologies nous ouvrent de nouvelles voies.
Se réinventer est depuis quelques années aussi fortement appuyé par l’entretien de liens plus ou moins forts avec un nouvel écosystème: celui des startups et des possibilités d’innovation qu’elles promettent. C’est ainsi que lorsque les services de recherche & développement ne suffisent plus pour inventer les produits et services de demain, les rachats de startups deviennent la panacée pour nombre de grandes entreprises. Sans se substituer à ces deux logiques d’innovation (R&D / partenariats startups), une troisième revient fortement sur le devant de la scène: l’intrapreneurship.
Logique ancienne donc, largement mise à l’épreuve depuis très longtemps par 3M qui, dès 1948, propose à ses ingénieurs de consacrer une partie de leur temps à des projets d’innovation personnels, à connotation business pour l’entreprise. Mais logique nouvelle dans la mesure ou l’on assiste en France à une phase de structuration de ces démarches en dispositifs plus ou moins élaborés. Si nous sommes donc supposés nous réinventer plus fortement, plus rapidement et plus vite que les autres, il nous faut donc trouver comment doper ses capacités d’innovation.
L’exécution d’une pensée stratégique élaborée par les exécutifs n’a-t-elle pas montré ses limites en concentrant sur quelques cerveaux la proposition de valeur de demain? Nos recherches sur les entreprises libérées de 2015 nous ont montrée la puissance que peuvent avoir les entreprises qui mettent l’intelligence collective en première ligne. En tentant de mobiliser 100% des cerveaux de l’entreprise, ou du moins 100% de ceux qui ont envie de contribuer à la proposition de valeur de demain, ces entreprises ont clairement dictées une autre manière de se mobiliser pour se réinventer.
Les logiques intrapreneuriales, sans être exclusives à d’autres logiques d’innovation avec lesquels elles doivent s’articuler, sont ainsi une formidable opportunité. Pour les réussir, le chemin suppose de lâcher prise sur nos velléités de tout penser et organiser en se basant avant tout sur l’envie d’un collaborateur de s’essayer à rendre réel une idée qu’il a pour son entreprise. Cela semble du bon sens, mais chacun sait que rien n’est simple dans les organisations structurées que nous connaissons. La recherche que nous avons menée en 2018 sur les pratiques d’intrapreneuriat nous permet de mieux comprendre ce qui se joue dans ces dispositifs. Quatre points d’analyse permettent de questionner le sujet pour mettre en place un système d’innovation intrapreneuriale dans son entreprise.
Inventer son modèle en choisissant les variables les plus adaptées à son contexte et sa politique d’innovation
Tout au long de l’année 2018, lors de notre recherche collaborative, nous avons exploré de nombreux dispositifs d’intrapreneuriat en France, en Israël, au Danemark, en Allemagne, en Belgique, en Espagne et aux Etats-Unis, plus ou moins structurés et structurant. Evidemment, on n’attend pas la même chose de l’intrapreneuriat d’une entreprise à une autre. La typologie des intrapreneurs que nous avons mise en avant dans cette recherche nous rappelle que la clarification de ce que l’on en attend est un préalable essentiel pour bâtir un dispositif pertinent.
Néanmoins, quatre variables semblent se dessiner, sur lesquelles il n’existe pas nécessairement d’accord ni même de règle. En fonction de la phase du projet, de sa nature, comme de la personne qui le porte ou encore de la politique interne de l’entreprise, nous rencontrons tous les cas de figure. Ces variables sont : le détachement de son métier, les modes d’accompagnement, l’espace de travail pour réaliser son projet et la politique de reconnaissance.
- A propos du «détachement de son métier»: quand certains pensent qu’il est dangereux de «sortir» un collaborateur intrapreneur à temps plein de son métier pendant plusieurs mois (ou années), d’autres disent que ce serait improductif de faire différemment. Lorsque détaché à temps complet, le risque de «perdre» son collaborateur en fin de projet est réel, tant l’expérience vécue est énergisante pour l’intrapreneur (notamment l’extrême autonomie pour mener de bout en bout son projet, qui est rarement retrouvée si l’on réintègre un poste de travail «classique» en fin de projet). Certains intrapreneurs se trouvent parfois en réalisation de leur projet à temps partagé avec leur métier habituel, ou à l’extrême hors temps de travail, du moins durant la phase amont de leur projet. L’équilibre entre donner suffisamment d’autonomie à un intrapreneur pour réussir la disruption et la volonté de ne pas le voir partir en fin de projet est instable. Dans cette logique, à la fin des projets, la plupart des entreprises réintègrent leur salarié dans une autre fonction et parfois dans leur métier d’origine, ce qui n’est pas sans poser problème… D’autres, plus rares, ont élaboré leur dispositif comme une sortie de l’entreprise en cas d’échec comme de réussite du projet.
2. A propos des «modes d’accompagnement»: faut-il faire accompagner ses intrapreneurs par des facilitateurs internes ou bien des prestataires déjà rompus à l’accompagnement, l’accélération ou l’incubation de startups? Faut-il leur faire suivre des parcours de formation mis en place par certaines business school ? De nombreux prestataires proposent de mélanger leur écosystème de startups avec celui des intrapreneurs ou bâtissent des programmes d’accompagnement sur mesure pour ces collaborateurs hybrides. Dans tous les cas, une condition de réussite repose sur la capacité de l’entreprise à ouvrir sur l’extérieur sa communauté d’intrapreneurs.
3. A propos de «l’espace de travail»: un intrapreneur doit-il être détaché dans un lieu différent de son écosystème d’origine? Doit-il aller travailler dans un lab d’innovation interne à l’entreprise, ou bien résider dans des bureaux externes à l’entreprise, coupé plus fortement de l’écosystème interne, mais en lien fort avec un écosystème externe? Les choix divergent, mais il nous semble que la sortie de son environnement de travail habituel reste importante pour s’éloigner des rigidités inhérentes aux organisations hiérarchico-fonctionnelles.
4. A propos de la «politique de reconnaissance»: certains vont jusqu’à donner une partie, parfois la majorité, du capital d’une société créée pour accueillir le challenge. D’autres créent des systèmes de rétribution financière liés à la réalisation du projet ou même au cash qu’il génère. Ce débat est fortement lié à la politique de propriété intellectuelle et de partage (ou pas) des fruits de ce qui est apporté par un projet intrapreneurial. A l’inverse, certains intrapreneurs restent dans leur ancien cadre RH, autant en terme de rémunération que de «métier» de rattachement. Il existe une multitude de situations, parfois différentes au sein de la même entreprise, selon les intrapreneurs et les projets.
Des comportements au moins aussi importants que des compétences techniques; des chemins au moins aussi importants que des résultats concrets
Le portage d’un projet de création d’un nouveau business ne requiert sans doute pas les mêmes compétences que celui d’un projet d’amélioration de ses méthodes de production. Les entreprises que nous avons rencontrées cherchent des porteurs de projet dont les compétences comportementales sont fortes. Une sorte de mindset tourné autour de l’envie d’innover comme de la capacité à emmener les foules avec un leadership affirmé, dans l’optimisme, la résilience et l’opiniâtreté. Une particularité forte par rapport à l’univers des startupers : il est aussi et surtout recherché des personnes qui sauront faire face à l’exercice difficile de savoir naviguer dans les paradoxes de l’entreprise, en créant du nouveau, en court-circuitant parfois les métiers et les process bien établis.
Mais au delà de la personnalité et des compétences du porteur de projet, l’intrapreneuriat est aussi une affaire d’équipe. Se focaliser sur le seul intrapreneur limiterait le potentiel d’innovation. Accompagner un écosystème et non uniquement une personne qui porte un projet reste donc un facteur clé de succès des dispositifs. Parfois c’est une équipe et non une personne qu’il s’agit de faire émerger: en passant d’une logique de leader à une logique d’équipe qui lead un projet. Tous les collaborateurs n’ont d’ailleurs pas vocation à devenir des intrapreneurs. Et finalement, idéateurs et intrapreneurs ne sont pas forcément les mêmes personnes : certaines vont très facilement proposer de nouvelles idées ou concepts… mais n’ont pas les qualités entrepreneuriales requises pour les porter sur le marché.
L’enjeu n’est pas de transformer tout le monde en intrapreneur, mais de donner la possibilité à tous de contribuer, à un stade ou un autre, au développement de projets innovants en dehors de leur métier d’appartenance.
C’est à ce titre que l’intrapreneuriat peut changer l’entreprise, en montrant que chacun peut apporter une brique à l’innovation dans l’entreprise, même si la question des porteurs de projets reste essentielle.
Enfin, les chemins sont au moins aussi importants que les résultats concrets et il est nécessaire d’accepter que toute démarche d’intrapreneuriat se construit aussi dans des approches learning by doing: des essais, des erreurs, des apprentissages, des succès. C’est donc introduire la tolérance a minima, la reconnaissance a fortiori de toutes les initiatives et réconcilier les organisations sur ce qu’est réellement l’innovation: une réalité risquée qui peut ne pas marcher du tout! Mettre un ROI ne suffit donc certainement pas à garantir le succès d’une démarche, encore moins d’une culture d’innovation généralisée. Le déploiement de ces logiques doivent s’entendre aussi comme un levier de transformation culturelle de nos organisations.
Soutenir les intrapreneurs, c’est aussi leur permettre d’utiliser au mieux les ressources de l’entreprise
En France, les entreprises structurent souvent l’intrapreneuriat en un dispositif d’idéation doublé d’un dispositif d’accompagnement des porteurs d’idées. Cela semble une nécessité importante autant pour la réussite des programmes que pour la motivation des collaborateurs à participer durablement à ces dispositifs. Le patron de l’innovation prend alors le rôle de détecter les porteurs de nouvelles idées et de protéger leur chemin pour les faire éclore. Avant, pendant, ou après les projets, nous avons vu que l’accompagnement des personnes autant que des projets (et des équipes) se réalise en interne ou avec l’aide d’un appui externe. Ces modalités d’accompagnement sont plurielles et parfois différenciées en fonction de projets et de leurs phases. Certains s’éloignent des logiques standardisantes et pensent « expérience collaborateur » en évitant de calquer à chaque projet la même logique.
Ces accompagnements se réalisent sous différentes formes : par la formation bien sur, en donnant à chaque intrapreneur les compétences qui lui permettent de créer une boite dans leur boite. C’est aussi par la facilitation à entrer dans un écosystème plus large que celui de l’entreprise, en copiant ce qui fonctionne très bien dans l’univers des startups: la friction des écosystèmes et la collision créative, en veillant à ne pas isoler les porteurs de projet de leur entreprise d’appartenance.
C’est également par un suivi RH et managérial adapté, qui enregistre les évolutions de compétences et les contextes de travail bien particuliers aux intrapreneurs : beaucoup d’autonomie laissant la part belle aux initiatives, assortie d’une grande responsabilité à créer puis mener son projet, avec un budget en propre. L’incertitude et l’événement font partie de tout projet intrapreneurial et contrairement au risque, ils sont peu probabilisables… L’accompagnement RH doit ainsi conduire à valoriser les compétences acquises, au delà des seuls résultats, dont certains -nombreux- sont apparentés à des échecs, lorsque le projet n’aboutit pas. Modeler une culture intrapreneuriale qui saura valoriser les chemins au delà des résultats reste un objectif de la fonction RH et managériale sur ce type de démarche. Les difficultés et les échecs font nécessairement partie de la route très itérative d’un entrepreneur, quel qu’il soit.
Enfin (et surtout?) accompagner un intrapreneur c’est aussi lui permettre une utilisation facilitée des ressources de l’entreprise. Et c’est sur ce dernier point qu’il nous semble important d’insister. Ce qui différencie un intrapreneur d’un entrepreneur, au delà de la minimisation du risque d’entreprendre, c’est justement c’est possibilité formidable et assez unique de s’appuyer sur les ressources matérielles, financières et immatérielles de l’entreprise. C’est un avantage considérable et peu mis en avant dans ces dispositifs. Au delà des besoins financiers, si vous avez déjà créée une entreprise, vous savez éperdument que la bonne idée ne suffit pas, que le bon entrepreneur est celui qui va savoir la vendre et donc la présenter à des clients potentiels. Lorsque l’on est isolé, que notre marque est inconnue, notre légitimité à la porter est faible, nos références inexistantes, cela reste un exercice vraiment difficile.
S’appuyer sur l’actif immatériel de son entreprise, son image de marque, ses références, son professionnalisme, et aussi son réseau, son écosystème ou sa force commerciale sont des avantages extrêmement importants.
De la même manière, une fois la commercialisation réussie, pouvoir s’appuyer sur les métiers de l’entreprise (repasser «mainstream» comme disent les anglo-saxons) est un sérieux atout et le management de l’intrapreneuriat doit jouer comme un facilitant à greffer les projets des intrapreneurs avec le reste de l’entreprise et son écosystème.
Au delà des dispositifs: penser l’intrapreneuriat comme une culture permanente de l’innovation, partagée à tous les niveaux
Si créer des programmes et dispositifs permet de structurer une démarche d’intrapreuriat, certaines entreprises basculent avec le temps dans des logiques d’innovation plus intégrées. Ces logiques restent ouvertes à tous ceux qui ont des idées et de l’énergie pour les transformer en business. Mais l’entreprise ne les structurent plus nécessairement en campagnes annuelles de recrutements des x intrapreneurs à accélérer et incuber cette année.
Cela permet aussi de limiter l’un des effets indésirables de ces programmes: leur côté exclusif (en scindant ceux qui entrent dans les dispositifs et les autres, on voit parfois une stigmatisation de ceux qui sont restés dans les métiers et dont les conditions de travail sont parfois opposées: il y a les élus, sous les feux de la rampe, au contact direct avec les dirigeants, qui travaillent dans des labs d’innovation aménagés dans une ambiance startup, qui ont le pouvoir d’innover …et les autres qui n’ont pas nécessairement osé y aller).
Certaines entreprises ont donc basculées vers une culture de l’innovation plus diffuse ou chacun doit s’autoriser à intraprendre. 3M, bien que précurseur de ces dispositifs, a abandonné le coté structurant de ces démarches pour les rendre permanentes et inscrites dans l’ADN normal de l’entreprise: que celui qui a des idées pour demain se fasse connaitre! Les accompagnements à l’intrapreneuriat restent néanmoins soutenus à chaque occasion.
Cela nous amène à requestionner la nécessité de mettre en place ces dispositifs. A quoi doit servir l’intrapreneuriat dans l’organisation ? Préservons l’impératif premier d’innovation produit/service: un programme doit servir à l’entreprise à gagner en compétitivité sur ses marchés (actuels ou à venir). La transformation RH découle de la réussite sur ces enjeux commerciaux : l’intrapreneuriat, en démontrant son intérêt pour le business, avec les transformations organisationnelles, managériales et humaines qu’il implique, peut constituer un élément de preuve justifiant de pousser à grande échelle ces transformations (au-delà du seul programme). C’est en démontrant que la méthode a du sens pour améliorer la proposition de valeur de l’entreprise que l’intrapreneuriat peut transformer l’organisation.
Et le gros avantage des projets intrapreneuriaux, c’est qu’ils portent sur des sujets très concrets et orientés dès le départ sur de la création de valeur!
Le contributeur:
Bertrand Dalle, directeur général de Conseil & recherche.
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Merci pour ces retours d expérience très concrets inspirants
J aurais une question pour vous : quelle situation est , selon vos observations la plus répandue et la plus performante pour l entreprise et l intrapreneur ? Dans quelle mesure le projet doit il être lie aux priorités stratégiques, métiers de l entreprise ? Le projet peut il être très éloigne et avoir un rôle unique de transformation de mindset ? Merci pour votre retour