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Comment Spotify révolutionne le management avec plus d’autonomie

Spotify est un exemple de grande entreprise agile. C’est un cas d’école des bonnes pratiques managériales. En 8 ans, l’effectif a atteint les 1 500 employés et l’entreprise a su garder son dynamisme et sa capacité d’innover. La grande ouverture d’esprit des employés face au changement, en fait une structure parfaitement adaptée à un marché toujours changeant. Spotify est la preuve que le management d’une start-up peut s’appliquer aux grandes entreprises.

Le défi de Spotify a été de trouver le moyen de produire à plus grande échelle, sans perdre en agilité. Ils ont manifestement réussi. Voici ​une vidéo publiée par Spotify, dans laquelle Henrik Kniberg explique le modèle organisationnel des équipes de production. Cet article explique les principes les plus importants.

Kniberg, ​Agile/Lean coach chez Spotify et Lego, préconise l’organisation en petites équipes appelées «squads». Elles sont composées de 4 à 6 personnes, ce qui permet d’être plus innovant et d’agir rapidement. Une squad est responsable du développement d’un projet de A à Z. Une squad développe, teste et déploie ses solutions de manière autonome et n’est pas tenue de soumettre ses décisions à une direction. L’autonomie permet ici de s’affranchir des rigidités hiérarchiques et surtout de motiver les employés. Elle décide de ce qu’elle doit développer pour répondre à un problème, comment le développer et agir rapidement en conséquence.

Une autonomie alignée

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En contrepartie de l’autonomie, les objectifs des squads doivent être alignés sur la stratégie de l’entreprise, sur les priorités et sur les objectifs des autres squads. Kniberg illustre ce besoin d’alignement en faisant l’analogie avec un orchestre où chaque musicien est autonome et joue de son instrument, mais écoute les autres pour créer un bon morceau. Autonomie et alignement ne doivent donc pas être vus comme les deux extrêmes d’une même échelle, mais comme deux dimensions : plus l’alignement est important, plus on peut permettre aux différentes squads d’être autonomes.

Une organisation organique: Squads, Tribus, Chapitres et Guildes

Les squads sont ensuite réparties dans des «tribus» selon le projet sur lequel elles travaillent. Et au sein d’une tribu, des «chapitres» sont constitués de personnes ayant les mêmes compétences ou fonctions.

Un chapitre bénéficie d’un coach qui lui permet de progresser et de partager les meilleures pratiques. Les chapitres se retrouvent régulièrement pour discuter des problèmes qu’ils rencontrent dans leur domaine d’expertise et des solutions qu’ils pourraient y apporter.

Cette organisation en chapitre de compétences donne plus de flexibilité aux employés pour se déplacer de squads en squads sans changer de coach. En plus de permettre à l’entreprise de réaliser des économies d’échelle.

D’autre part, les «guildes» réunissent des personnes partageant les mêmes centres d’intérêt. Les guildes organisent des conférences autour des sujets qui les intéressent, tiennent une newsletter hebdomadaires et chacun est libre de créer, rejoindre ou quitter une guilde à tout moment de sa vie dans l’entreprise.

Voici en exemple plus pratique: vous êtes un data analyst chargé d’implémenter une solution de dataviz, vous entrez dans une squad avec des profils complémentaires qui s’occupera de ce projet. Dans cette squad vous rejoignez la tribu en charge de la transformation digitale de l’entreprise qui dispose de plusieurs squad ayant des projets similaires au votre.

Afin de garder à jour vos compétences et échanger des connaissances vous appartenez à un chapitre constitué d’autres data analyst. De plus, un coach vous suit et vous conseil dès que vous en avez besoin. Enfin vous appartenez à une guilde qui traite de la Gestion de projet en agile. Ce qui vous permet d’apporter une autre dimension à vos compétences et vous valorise d’autant plus dans votre squad.

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L’autonomie, moteur de l’innovation

Les chapitres et les «guildes» permettent à Spotify de créer une communauté et une culture d’entreprise en dépit de l’autonomie allouée aux «squads» et le caractère très volatile de la structure. L’autonomie permet ici de s’affranchir des rigidités hiérarchiques et surtout de motiver les employés.

Au­-delà de la culture, la vision de Spotify est de gagner en efficacité opérationnelle, cela se reflète très visiblement dans la façon de lancer la production de nouveaux produits ou de nouvelles fonctionnalités. L’objectif de Spotify est de rendre la création de nouvelles fonctionnalités très faciles pour en faire le plus fréquemment possible.

Les lancements sont donc petits et Spotify investit sérieusement pour pouvoir tester automatiquement et banaliser ces processus généralement lourds. Ils ont par exemple complètement changé la structure de l’application pour permettre à chaque squad de mettre à jour les fonctionnalités dont elle est en charge sans se concerter avec d’autres équipes.

Une squad appartient à une des trois catégories : fonctionnalité, application client ou infrastructure. Les squads fonctionnalités par exemple, sont chargées de développer le moteur de recherche ou de recommandation. Les squads Applications sont spécialisées dans une des plateformes Web, Mobile ou Desktop. Les squads architecture, développent les outils et méthodes dont les deux premières catégories ont besoin pour travailler, comme l’A/B testing.

Ce qui fait la force de la culture de Spotify c’est l’agilité. L’adaptabilité des employés face à un marché en constante rupture en fait une structure puissante et innovante. Spotify est devenu un cas d’école en bon management horizontal et reste un exemple à suivre pour un grand nombre d’entreprises.

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charles-migliettiCharles Miglietti est le président de ​Toucan Toco.

 

 

 

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