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Entreprises: pourquoi votre pôle «innovation de rupture» est à l’arrêt?

Par Philippe Silberzahn, professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG)

La création d’entités « innovation de rupture » au sein des grandes entreprises n’est pas nouvelle, mais malgré le temps et l’expérience, ces entités restent souvent bloquées dans leur action et finissent par être diluées dans l’organisation après quelques années, voire quelques mois. Si la direction générale en attend parfois un peu trop, il est en effet illusoire de penser que l’innovation de rupture sera « réglée » par une entité, si performante soit-elle, cet échec est problématique. Il n’y a pas de solution miracle, mais il y a néanmoins quatre modèles mentaux bloquants que l’on retrouve assez systématiquement dans ces entités, et qui peuvent être changés assez facilement.

Les noms des entités innovation de rupture varient, du plus banal au plus poétique-geek, mais leur objectif est le même: face à la prise de conscience des dangers des ruptures actuelles, permettre à l’entreprise de lancer des innovations de ruptures censées prendre le relais des marchés actuels. En raison même de la façon dont elles sont initiées et lancées, c’est à dire par la direction générale et rattachées à la direction de la stratégie ou de la R&D, pour faire simple, ces entités sont cependant marquées par quatre modèles mentaux forts qui expliquent en grande partie le blocage de leur action.

Premier modèle mental bloquant: l’intérêt du projet suffit à convaincre les décideurs

J’ai moi-même longtemps partagé ce modèle. Lorsque j’étais entrepreneur, nous avions développé une technologie remarquable qui permettait à nos clients de réduire de 50% leur temps de développement logiciel, ce qui était considérable. Je pensais que cela suffirait à ce que les bons de commande affluent sur mon fax (à l’époque c’était un fax) mais il n’en fut rien. De même, je ne compte plus les équipes d’innovation qui pensent que par la vertu magique d’une présentation, elles pourront convaincre le Comex d’investir dans leur projet magnifique. C’est oublier que l’innovation est un processus social bien plus qu’intellectuel.

Le Comex se méfie des innovateurs qui utilisent un vocabulaire abscons et veulent faire prendre des risques insensés à l’organisation en criant au loup « de la rupture qui va nous tuer si nous ne faisons rien ». De son côté les innovateurs accusent celui-ci d’être composé de managers hostiles à l’innovation et avec pour seul horizon de pensée les six prochains mois. Comment convaincre le Comex est la mauvaise question. La bonne, c’est: comment mieux connaître les membres du Comex pour faire tomber ces a priori? Autrement dit, tant qu’un lien social n’aura pas été créé entre les deux parties, et entre les individus qui les composent, la relation sera marquée par la méfiance et restera improductive.

Deuxième modèle mental bloquant: l’innovation de rupture c’est forcément ambitieux

Un responsable innovation de rupture partageait récemment avec moi sa frustration: son équipe avait assez bien réussi à lancer des projets mais ceux-ci étaient relativement peu radicaux, et certainement pas de rupture. Nous sommes bons pour l’incrémental, où nos clients internes voient le résultat qu’ils peuvent en tirer à relativement court terme, mais nous ne progressons pas sur les projets vraiment disruptifs, où nous n’arrivons pas à convaincre. Or comme souligné plus haut, le principal obstacle d’une entité innovation de rupture, c’est son manque de légitimité interne.

Elle subit un paradoxe qui est que la direction générale en attend beaucoup (on veut trois licornes l’année prochaine!) mais de façon assez abstraite, tandis que le reste de l’organisation la voit comme une dépense inutile, au mieux, et comme un risque pour l’activité actuelle, au pire. Et donc loin de constituer une perte de temps au dépend des projets de rupture, les projets incrémentaux sont au contraire le meilleur moyen pour l’entité de développer sa légitimité en interne et de nouer des relations de confiance aux niveaux de l’organisation qui comptent vraiment pour elle, c’est à dire les niveaux intermédiaires du management. C’est en effet là que se trouvent les blocages concrets, mais aussi les opportunités de projets. Les « petits » projets offrent des occasions de petites victoires sur lesquelles on peut construire de grandes choses.

Troisième modèle mental bloquant: incrémental ou rupture, il faut choisir d’emblée

La plupart des innovations de rupture naissent non pas d’un éclair de génie ou d’un processus d’idéation de type « océan bleu » mais de la vie courante. Autrement dit, bien souvent, dans les premiers temps d’un projet innovant, on ne peut pas savoir si celui-ci débouchera sur une rupture. Une rupture ne se décrète en effet pas. Rappelons que l’éclair de génie des deux fondateurs d’AirBnB, ce fut de gonfler un matelas pneumatique dans un salon pour accueillir un hôte pour la nuit. Comment imaginer que trois ans après, l’industrie hôtelière serait disruptée à la suite de ce banal gonflage, que nous avons tous fait un jour ou l’autre dans notre vie?

C’est pour cela que la séparation entre une entité innovation incrémentale, concentrée sur les améliorations à courte échéance, et une entité innovation de rupture consacrée « au long terme » est une erreur. L’un peut déboucher sur l’autre. C’est une raison supplémentaire pour l’entité innovation de nouer des liens de confiance avec les niveaux intermédiaires du management: un banal projet d’amélioration incrémentale peut évoluer en un projet de rupture. On conçoit alors l’intérêt pour l’entité innovation, au moment où cette opportunité émerge, d’avoir investi depuis longtemps dans la relation.

Quatrième modèle mental bloquant: l’innovation de rupture, ça va de l’idée au marché

Alors que nous discutions de sa difficulté à diffuser ses idées disruptives au sein de son organisation, ce responsable d’un lab prenait conscience de l’importance de nouer des liens au sein de l’organisation, et reconnaissait qu’il devait certainement passer plus de temps à vendre ses projets qu’à les concevoir. C’est vrai qu’il y a là un travers assez français, une culture d’ingénieur exacerbée sans doute qui met l’accent sur la sophistication de la technologie et dédaigne les efforts de vente.

Mais là encore, le modèle mental est bloquant. L’innovation de rupture suit rarement un processus linéaire bien sérié, partant d’une idée qui est développée et ensuite vendue, un modèle dit de « technology push » dans lequel l’idée est poussée vers le client qu’il faut convaincre. Un autre modèle, basé sur la co-création, est préférable. Cette co-création est d’autant plus facile que la relation sociale et les liens de confiance ont été développés antérieurement. En ce sens, la « vente » sert aussi bien à pousser ses idées qu’à les susciter, l’échange va dans les deux sens. Les clients internes ne sont pas que des consommateurs passifs des bonnes idées de l’entité innovation mais des partenaires.

L’innovation est un processus social

Il y a presque 200 ans, l’obstétricien hongrois Ignace Semmelweis, en poste à Vienne, avait eu l’intuition, correcte, que si ses collègues se lavaient les mains avant de procéder à un accouchement, la mortalité des femmes, effroyable à l’époque, serait réduite. Il s’est heurté à un mur d’incompréhension et personne ne s’est lavé les mains. Semmelweis pensait qu’il suffisait d’avoir raison pour que les autres soient d’accord avec nous, et il a refusé d’essayer de convaincre ses collègues. En outre, il était hongrois, et souffrait donc d’une certaine condescendance de la part de ses collègues autrichiens qui le voyaient comme un provincial excentrique. Mal considéré et mal intégré au groupe qu’il essayait de convaincre, il a fini dans un asile psychiatrique, abandonné de tous.

Tous les innovateurs n’ont pas une fin aussi tragique, fort heureusement, mais il est essentiel qu’ils comprennent que l’innovation est fondamentalement un processus social. C’est le lien social qui rend possible l’écart à la normale que constitue l’innovation, parce que la confiance a été créée préalablement. Il existe naturellement de nombreux moyens de créer des liens, comme des activités sociales notamment, ou de petits projets incrémentaux qui nous semblent parfois triviaux mais qui pourtant sont essentiels. Le fait que l’action de l’entité soit bloquée par ces quatre modèles est une bonne nouvelle: cela signifie que le déblocage est entièrement à sa portée.

Pour aller plus loin sur la question, lire mes articles précédents: ▶︎Quelle stratégie pour votre entité innovation de rupture?, ▶︎Quatre conseils à un jeune responsable innovation. La nature sociale de l’innovation, et par extension de l’entrepreneuriat, est particulièrement lise en avant par la théorie de l’effectuation. Lire mon article introductif: ▶︎Effectuation: Comment les entrepreneurs pensent et agissent… vraiment.

Pour en savoir plus sur la notion de petite victoire, lire mon nouvel ouvrage Petites victoires: et si la transformation du monde commençait par vous? paru aux éditions Diateino. La notion de modèle mental et son importance dans la transformation individuelle, organisationnelle et sociétale est développée dans notre ouvrage Stratégie Modèle Mental co-écrit avec Béatrice Rousset.

Le contributeur:

Philippe SilberzahnPhilippe Silberzahn est professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG), où il a reçu son doctorat. Ses travaux portent sur la façon dont les organisations gèrent les situations d’incertitude radicale et de complexité, sous l’angle entrepreneurial avec l’étude de la création de nouveaux marchés et de nouveaux produits, et sous l’angle managérial avec l’étude de la gestion des ruptures, des surprises stratégiques (cygnes noirs) et des problèmes complexes (« wicked problems ») par les grandes organisations.

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