[FICTION] Fin des mensonges et de l’aventure pour moi

La parole qui raconte est toujours plus forte que la parole qui démontre

Concernant l’écosystème start-up, le principal enseignement à tirer pour une start-up -et pour tout individu qui fait montre d’esprit critique- est l’importance fondamentale du story-telling.

Pour cela, il faut :

• un thème dans l’air du temps. Bon la finance (fintech) marche tout le temps… Mais la mobilité est bien à la mode depuis 2016.

• Un pitch qui attire l’attention et envoie des paillettes! Comme nous l’avons vu tout au long de ces articles, Omega a construit sa notoriété et sa réputation grâce aux salons, aux concours et aux média.

La plupart des journalistes publie ce qui représente le meilleur rapport temps passé / buzz.
Plutôt que d’attendre une vraie nouveauté technologique ou commerciale pour la communiquer à la presse, Omega communique à la presse afin de provoquer une nouveauté tech ou business à son avantage.

L’exemple le plus courant, les levées de fond :

Mais on peut aller plus loin que de gonfler la somme levée –bullshit gap– de 32%.

Le bridge de fin avril 18 n’a été dévoilé qu’en octobre car :

• Omega a dû payer ses dettes de décembre 17 à avril 18 (plusieurs centaines de milliers d’euros) avec cette levée.
  Une levée c’est pour investir. Le story-telling passe mieux si les fournisseurs et prestataires ne poursuivent pas en même temps pour non-paiement des factures.
• on ne savait pas si on aurait autant d’articles et de prix en octobre qu’en mai… Et Mondial Tech était une belle caisse de résonance.

Montant réel levé, conditions, état sinon du produit au moins de la technologie, usage des fonds,… Rien de cela n’est vérifié.

L’importance des média se retrouve aussi sur mon site préféré, Wikipedia, totem de savoir et de neutralité. Enfin, c’est ce que je croyais.

Pour vérifier l’information, Wikipedia prend en compte la presse et, à un moment, considère que ce qui est écrit… est vérifié.

Mais la vérifiabilité n’est pas la vérité. C’est pourquoi Omega a sa page Wikipedia.

Tout ceci est un atout pour lever des fonds auprès d’investisseurs. Précisément, ceux-ci investissent dans le futur et dans une start-up qui :

• sait raconter une belle histoire,
• sait l’industrialiser dans les média.

Même en France ?

J’aime passionnément de nombreuses start-ups terriblement brillantes et résilientes, qui s’intéressent à leur produit et à leurs clients et pas seulement à leur prochaine levée.
Mais l’écosystème des start-ups en France reste, en général, immature, peu fiable et très enclin aux modes.

Si le mot start-up est souvent galvaudé -cf. définition à l’Article 1- que dire des pseudo-spécialistes, incubateurs et accélérateurs.

Pour avoir fait plusieurs années dans certains des principaux incubateurs parisiens – et avoir eu les mêmes feedbacks sur les autres – le story-telling est le cœur de leur activité.
Pourtant, le principal voire unique intérêt de ces structures financées par des corporates ou des fonds publics est le loyer des beaux quartiers à prix cassé.

La plupart de leurs salariés n’ont jamais créé, ni même travaillé dans une start-up, mais sont proclamés “spécialistes”, par ex. “dans les bonnes pratiques de la collaboration entre start-ups et grands groupes” 🙄

Une banque publique bien connue abonde Oméga en prêt gratuit de plusieurs centaines de milliers d’euros à chaque levée de fonds !

Ce même organisme se concurrence lui-même régionalement :
Lille met encore en valeur Omega comme pépite, qui “s’est implantée” (1) sur la métropole lilloise pour son tissu éducatif et industriel :

Être “mythomane-éclairé” pour réussir dans le business ?

Le deuxième enseignement à tirer est une réelle méthode de vente de solutions complexes (métier).

L’idée initiale puis tout le story-telling derrière, ce n’est que du vent si les métriques business ne sont pas là.

Une start-up ne peut attendre que son produit soit abouti pour le vendre. Avec ses ressources limitées, elle n’a pas le luxe de créer un produit fini qui ne se vendrait pas immédiatement.

Évoquons ici le Lean Startup (2), avec l’objectif d’agir vite et de façon agile.
La démarche est itérative : lancer une offre minimum, tester le marché, ajuster son produit, et recommencer jusqu’à commercialiser.

Pour que cela marche, il faut se montrer plus beau qu’on ne l’est : Cf. le storytelling.

C’est ce que font les ESN tous les jours !

Mais cela leur permet simplement d’être référencées et consultées. La confiance et la bienveillance du client leur sont rarement acquises.

Elles le sont en général pour une start-up qui fait le buzz.

S’il y a réellement de la bonne tech, l’échange sur les enjeux et les besoins métier du client sert à déterminer le ROI à travailler.

Ainsi, une start-up, et toute entreprise qui cherche à vendre des solutions complexes spécifiques à des clients, et non sur étagère, devrait adopter cette démarche dans une certaine mesure.

Mais pour réussir sur le long terme, il faut ajouter au brillant story-telling et à une résilience en acier, deux éléments manquants chez Omega :

• l’intégrité
• la réelle volonté d’apporter de la valeur via la technologie.

Le fondateur/CEO d’une toute fraîche start-up est le premier commercial, le premier à connaître forces et faiblesses de son produit, opportunités et failles de son marché présent.

Ce n’est pas le cas du CEO d’Oméga. Il est focalisé – et excelle – sur les levées de fonds et l’image externe.

Omega va t’elle finalement créer de la valeur ? Combien de temps avant qu’elle ne soit démasqué ?

“ Toute escroquerie de grande ampleur commence par une opération de séduction qui consiste à rendre la promesse attrayante et crédible ”

“ Une escroquerie repose sur un secret inavouable : les éléments qui soutiennent la promesse n’existent pas ” (3)

J. Carreyrou a démontré fin 2015 dans ses articles la tromperie de Theranoset d’E. Holmes.
Comme pour la crise financière de 2008, il semble que les leçons n’aient pas été vraiment tirées.

Conclusion

Pour réussir une aventure aussi excitante qu’une start-up, il faut une adéquation entre les attentes des actionnaires / du Management, les valeurs de l’employé et celles universelles de l’éthique.