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3 principes d’une entreprise libérée (Partie 2)

Les 15 principes sont issues de la recherche collaborative sur les entreprises libérées réalisée en 2016 par Conseil & Recherche. Ces principes ne sont pas des règles à appliquer mécaniquement à la lettre. Ils sont là pour vous aider à comprendre le process de libération et vous inspirer pour créer votre modèle de management agile.

Prenez connaissance des trois nouveaux principes dans cette vidéo en moins de deux minutes chrono!

Le principe de cadrage

Les détracteurs de l'entreprise libérée rappellent qu'une petite entreprise dispose fort heureusement de bien moins de règles internes qui orientent les salariés dans des processus standards pas toujours pertinents.

… et ils nous disent que dans une PME, il est quand même assez normal d'être libéré par construction. Ce serait alors la grande entreprise aux multiples règles et process qui serait véritablement à libérer …

… et ils nous ont opposés assez vite l'idée qu'une grande entreprise ne saurait pas se défaire de toutes ses règles. Pour la grande entreprise, le concept d'entreprise libérée ne s'appliquerait donc pas. Comment imaginer une grande entreprise dans laquelle chacun entreprendrait ce qu'il pense bon de faire pour atteindre les objectifs fixés?! Ça partirait dans tous les sens!

Et pourtant… nos investigations nous ont permis de rencontrer des entreprises de plusieurs milliers de collaborateurs, qui développent des modèles propres, en s'inspirant des démarches d'entreprises libérées. Car le cadre demeure une structure à ces démarches qu'il ne s'agit pas de dissoudre totalement. Il s'agit plutôt:

  1. de le définir ensemble
  2. de le structurer davantage, mettant en avant les zones d'autonomie qui s'en dégagent et dans lesquelles chacun pourra prendre des initiatives
  3. de le modeler différemment selon les écosystèmes dans lesquels il se déploie («dé-standardisation»)
  4. de savoir le remettre en cause à chaque fois qu'il n'est plus pertinent.

 

Et vous, Jean Pagès, que vous inspire le principe de cadrage?

jean-pagesJean Pagès, fondateur de l’Institut Français d’appréciative Inquiry: Dans l’entreprise libérée, comme dans toute démarche appréciative, c’est à dire fondée sur l’exploration des forces de l’entreprise, il est nécessaire de clarifier les attentes des parties prenantes en amont de toute action. Bien souvent, nous sommes consultés à l’occasion de difficultés qui s’expriment non sous la forme d’un souhait mais bien plutôt d’un problème et d’une façon négative. Quelque chose ne va pas et on souhaite régler ce problème. Notre approche consiste alors à effectuer un cadrage positif en recherchant ce qui est désiré; nous passons, par exemple, de: «Il y en a assez de demander des économies à nos personnels» à «Ensemble, valorisons notre cœur de métier».

Fabriquer du sens ensemble et créer une vision partagée suppose d’adhérer à un postulat sous-jacent: c’est en construisant des images mentales du futur que l’on se donne envie de se diriger vers celui-ci et qu’on a le plus de chances de le faire exister. La démarche appréciative nomme ce présupposé, principe d’anticipation et déclare que «L’image inspire l’action». Et bien sûr plus ces images du futur sont positives, plus les actions présentes le sont également.

L’idée de cadrage comprend également le respect des règles et, si dans l’approche appréciative comme dans l’entreprise libérée, l’accent est mis sur l’autonomie et la participation, ceci se fait au travers d’un processus structuré et d’un travail de recherche des forces de l’organisation: cadrage signifie aussi orientation de l’attention.

Le principe de démultiplication

Qu'on se le dise, même si c'est la libération est un projet impulsé par la Direction générale, voire par le Directeur général en personne, c'est un projet qui se révèle avant tout sur le terrain. Vous allez devoir faire un reset de vos habitudes de déploiement de projets… Projets que vous avez souvent jusqu'à présent déroulés comme des programmes bien définis, jalonnés de bout en bout, aux livrables précis, au rythme bien écrit, et aux équipes dédiées. Oui, le chemin de l'entreprise libérée est singulier et il se prend (presque) sans carte! Vous vous appuierez sur vos «Early adopters» qu'il vous faudra d'abord repérer, puis autoriser… à essayer autre chose! Et vous démultiplierez votre projet via ces personnes qui croient à la même force de la confiance que vous, qui croient en de nouvelles formes de régulations pairs à pairs et à l'intelligence collective et qui à leur tour embarqueront de nouveaux leaders. Repérez ces forces vives et… protégez-les!

Jean Pagès, que pensez-vous de cette idée de démultiplication?

Un autre point intéressant me semble être l’affirmation et l’accompagnement de la capacité d’innovation et d’expérimentation des salariés. Ainsi, la réussite du projet d’une entreprise avec laquelle nous avons travaillé a-t-elle reposé sur l’accord de la direction générale quant au portage et à la mise en œuvre d’actions construites à partir d’une réflexion collective. Les salariés qui ont proposé des idées nouvelles sont aussi ceux qui les ont mises en œuvre avec le soutien de membres de l’équipe de direction qui en ont été les sponsors. Ces idées ont également inspiré de nouvelles personnes qui ont proposé d’autres innovations: l’innovation appelle l’innovation et les initiatives positives renforcent la créativité et l’engagement. Le changement repose alors non sur la mise en tension du système comme on l’a longtemps cru et on le croit encore, mais bien plutôt sur des actions réussies qui stimulent et donnent l’énergie d’aller plus loin.

On peut également rapprocher le principe de liberté, central dans l’approche appréciative, du principe de démultiplication: le libre choix des personnes de s’engager dans l’action et la confiance qui leur est accordée pour expérimenter et développer.

Le principe de management par les moyens

C'est un principe en rupture avec les modèles prédominants existants, mais qui s'opère au fur et à mesure qu'évoluent les postures de vos managers. Souvent car nos entreprises se développent sur des logiques de «corporate governance» qui installent un système d'objectifs qui se cascadent à tous les niveaux. 

Traditionnellement, dans notre héritage post-taylorien, les dirigeants ont la vision, les managers la responsabilité de la faire exécuter et sur le terrain les collaborateurs d'appliquer les choix fait plus haut, avec une plus ou moins grande latitude. Ce principe de management par les moyens renverse la logique et c'est tout le système de management qui est à rebâtir. L'idée force revient à dire que c'est le collaborateur le plus proche du client final qui sait ce qu'il faut faire, ce qu'il peut faire, ce qui marche ou pas et c'est lui qui est le mieux placé pour fixer ses micros-objectifs, charge au management de le challenger, de l'aiguiller sur les bonnes routes, de lui permettre de réaliser mieux, plus, moins; et surtout, de clarifier sans cesse les grands objectifs visés.

Un dirigeant d'une grande entreprise en libération nous indiquait discuter avec ses collaborateurs les plus autonomes des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs qu'ils proposaient lui même d'atteindre. C'est le collaborateur qui définit ce qu'il peut faire et la discussion sur les moyens, et les priorités, prend une part plus importante dans les échanges avec le manager. Évidemment, cette logique prend toujours appui sur un projet stratégique représenté aussi par des macros-objectifs qui forment toujours un cadre et qui exprime une vision claire.

Jean Pagès, le management par les moyens vous inspire?

Le management par les moyens s’est pleinement exprimé dans l’exemple que je citais plus haut, laisser les porteurs d’initiatives en responsabilité et leur permettre de disposer de moyens mis à leur disposition par l’entreprise et d’un soutien managérial pour les réaliser. On s’écarte du modèle «command and control» pour au contraire faciliter le travail des salariés en leur apportant accompagnement et conseil si nécessaire. La posture des leaders des entreprises libérées et des leaders appréciatifs s’apparente à celles des managers-coachs: elle est faite d’écoute, d’ouverture, d’humilité et de sens du service. C’est à la fois un changement de comportement et un changement de regard sur les collaborateurs auxquels le manager fait confiance et qu’il a à cœur d’aider à se développer.

« Le grand leader est perçu d’abord comme un serviteur, et ce simple fait est la clé de sa grandeur. » — Robert K. Greenleaf 

Enfin, cadrage, démultiplication et management par les moyens supposent une attention accordée à l’entreprise dans sa totalité; plus on prend le temps de construire avec tous, non pour bâtir une organisation définitive mais pour vivre une organisation vibrante et ouverte, plus l’entreprise a des chances de rendre son personnel heureux et de rendre les meilleurs services à la société.

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bertrand-dalle

 

Bertrand Dalle est le fondateur de Conseil & recherche et larecherchecollaborative.com.

 

 

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