Avec Mistral AI, SCALEWAY et Diabolocom, la MAIF organise son modèle opérationnel de l’IA
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La MAIF ne présente pas seulement trois nouveaux partenariats technologiques. La mutuelle met en place une organisation destinée à faire entrer l’intelligence artificielle dans ses processus métier, sans abandonner la maîtrise de ses données, de ses règles et de ses compétences. Son cas donne des repères utiles à toute entreprise qui cherche à passer des expérimentations à une stratégie IA durable.
Retrouver une garantie, reconstituer l’historique d’un sinistre, préparer une réponse à une réclamation ou résumer un appel : c’est dans ces opérations que l’intelligence artificielle commence à modifier le travail à la MAIF.
Le partenariat annoncé en septembre avec MISTRAL AI, SCALEWAY et DIABOLOCOM doit donc être lu comme l’étape suivante d’un programme engagé de longue date. SCALEWAY apporte une capacité d’infrastructure, MISTRAL AI, des modèles et un accompagnement sur les usages génératifs, DIABOLOCOM, une plateforme appelée à structurer progressivement les interactions avec les sociétaires. L’idée n’est pas d’additionner ces briques, mais de les faire tenir dans une même stratégie : qui choisit les cas d’usage, qui vérifie les réponses, quelles données peuvent circuler, qui arbitre les risques et comment l’entreprise conserve-t-elle la possibilité de changer de fournisseur ?
Une stratégie qui s’appuie sur un historique, pas sur un effet d’annonce
En 2020, la MAIF présentait déjà Mélusine, un outil interne d’analyse et d’orientation des courriels entrants, son activité commerciale s’appuie également sur ZELROS, testé dès 2017 puis déployé en 2023 pour aider les conseillers à formuler des recommandations adaptées, notamment autour de l’assurance des véhicules électriques.
Créée en 2017, la Data Factory a été suivie en 2022 par une direction Data et IA qui réunissait 240 personnes en 2024. La bonne pratique est qu’avant de généraliser les assistants, une entreprise doit disposer d’un lieu capable de relier les attentes des métiers, l’architecture technique, la sécurité, le juridique et la mesure de la valeur. Sans cette fonction de coordination, chaque direction achète son outil, alimente ses propres données et invente ses propres règles.
Le portefeuille de la MAIF couvre désormais plusieurs types d’IA : classement des demandes, recommandation, recherche documentaire, génération de comptes rendus et assistance à la rédaction. Un même dossier peut demain mobiliser plusieurs de ces outils. L’enjeu devient alors moins la performance isolée de chacun que leur cohérence : utilisent-ils la même version des règles contractuelles ? Les droits d’accès sont-ils identiques ? Le conseiller sait-il quelle information a été utilisée et peut-il corriger le résultat ?
Acheter des capacités, conserver l’assemblage métier
La MAIF fait le choix de partenaires externes sans renoncer à l’internalisation du cœur métier. Fin 2025, le Directeur Générale en charge de l’IT, Nicolas Siegler décrivait une architecture hybride, combinant deux datacenters internes, Clever Cloud, Azure et des applications largement conteneurisées sous OpenShift. Il indiquait aussi que le cœur applicatif, encore partiellement en Cobol, était en cours de modernisation vers Java et des microservices. La direction visait alors une progression de la part des compétences internes, de 50 % à 75 %, une répartition plus réaliste qu’une opposition entre « faire » et « acheter ».
Une entreprise peut acheter un cloud, un modèle de langage ou une plateforme de relation client. Elle doit en revanche garder la main sur les données auxquelles le modèle accède, les règles qui encadrent la réponse, les interfaces avec les applications métier et les critères de validation. C’est cette couche d’orchestration qui transforme une capacité technologique en actif propre.
Pour les directions générales, la règle est simple : tout contrat IA doit préciser ce qui reste sous contrôle interne, cela inclut la sélection et la mise à jour des corpus documentaires, la gestion des identités et habilitations, les journaux d’activité, les tests de qualité, les règles d’escalade humaine et la capacité à remplacer un modèle. Le fournisseur livre une technologie, quand l’entreprise demeure responsable de la décision rendue au client.
Mettre l’historique documentaire au centre de l’IA générative
La MAIF identifie trois projets génératifs en voie de généralisation : recherche dans les connaissances internes, comptes rendus d’appels et aide à la réponse aux réclamations. Fin 2025, elle recensait aussi une cinquantaine d’expérimentations et environ 10 000 collaborateurs disposaient d’un accès à Microsoft Copilot.
La recherche documentaire constitue le test le plus révélateur. L’approche retenue associe la recherche dans des bases de connaissances à la génération de réponses, selon le principe du RAG. Dans l’assurance, une réponse fluide ne saurait suffire et doit s’appuyer sur la bonne version du contrat, intégrer les exclusions applicables ou ne pas confondre une règle générale avec la situation d’un sociétaire.
La gestion de l’historique devient dès lors un sujet de gouvernance, et pas seulement de documentation. Une entreprise doit désigner les propriétaires de ses contenus, tracer leurs versions, organiser les droits d’accès et retirer les documents périmés, elle doit aussi pouvoir montrer au collaborateur les sources qui fondent une réponse. Cette discipline sert simultanément la qualité opérationnelle, la conformité et la confiance des équipes. Elle rejoint l’enjeu plus large des datasets comme actifs stratégiques pour les entreprises qui déploient l’IA.
Faire de la relation client un chantier transversal
Le déploiement progressif de DIABOLOCOM intervient aussi dans un contexte de migration : la MAIF devait faire évoluer sa solution Genesys après l’arrêt de sa version sur site. Une modernisation qui n’est donc pas exclusivement déclenchée par l’IA, mais répond également à une contrainte de cycle de vie fournisseur.
La plateforme de contact ouvre des possibilités de continuité entre les canaux, de qualification des demandes, d’assistance aux conseillers et, à terme, de meilleure connaissance de l’historique des échanges. Mais elle engage autant le marketing, la relation client et les opérations que la DSI. Un client ne doit pas avoir à répéter sa situation parce qu’il passe du téléphone au courrier ou à l’espace numérique, et un conseiller ne doit pas recevoir une synthèse qui efface les exceptions importantes.
La pratique à retenir est de traiter ce type de déploiement comme une transformation de parcours. Les indicateurs ne doivent pas se limiter au taux d’automatisation ou à la durée moyenne d’appel, mais doivent aussi couvrir la résolution au premier contact, les rappels, les corrections, les réclamations, la compréhension du client et le temps réellement consacré aux situations complexes.
Souveraineté : passer de l’intention à la réversibilité
La MAIF a ajouté la souveraineté aux critères de sa politique d’achat informatique, aux côtés de la performance, de la sécurité et de la fiabilité. Si cette orientation est cohérente avec la sensibilité des données traitées par un assureur, elle ne peut toutefois se résumer à la nationalité d’un fournisseur ou au lieu d’hébergement. Le choix de SCALEWAY intervient alors que l’acteur français cherche lui-même à construire une plateforme cloud européenne couvrant infrastructure, données et IA.
La bonne question est celle de la réversibilité effective. Où sont stockés les documents, les requêtes, les réponses, les traces d’audit et les sauvegardes ? Les données peuvent-elles être exportées dans un format exploitable ? Combien de temps faut-il pour changer de modèle ou de plateforme ? Quelle compétence interne faut-il mobiliser ? La MAIF inclut justement l’incapacité à remplacer rapidement un prestataire ou à réinternaliser une prestation parmi les critères de criticité de sa sous-traitance. Cette logique rejoint les exigences de DORA en matière de résilience opérationnelle et de gestion des prestataires TIC.
Pour les entreprises qui structurent leurs achats IA, la réversibilité doit être conçue et testée dès le départ, avec des clauses contractuelles, des formats d’export, une documentation d’intégration et des exercices de sortie.
Organiser le contrôle humain et la montée en compétences
La MAIF a conclu début mai un accord avec ses six organisations syndicales excluant les licenciements économiques liés au déploiement de l’IA. Le texte prévoit formation, réinvestissement prioritaire des gains d’efficacité dans le service aux sociétaires et les métiers, ainsi qu’une commission IA de douze membres rattachée au CSE.
Ce cadre apporte une réponse utile à une difficulté souvent sous-estimée : automatiser une tâche peut aussi supprimer un moment d’apprentissage. Pour l’assistance à la rédaction des réponses aux réclamations, la MAIF a ainsi choisi de ne pas donner immédiatement l’outil aux collaborateurs débutants qui ne maîtrisent pas encore la tâche sans assistance.
La validation humaine ne vaut que si elle est praticable, l’entreprise doit définir ce qui doit être contrôlé, donner au collaborateur les sources nécessaires, prévoir du temps pour la vérification et suivre les corrections apportées. C’est à la fois une exigence de qualité, de responsabilité juridique et de maintien des compétences.
Mesurer la valeur au niveau du processus
La MAIF donne ainsi une lecture plus intéressante de l’IA que la seule course aux modèles. Son avantage potentiel ne viendra pas de ses fournisseurs pris séparément, mais de sa capacité à les organiser autour de ses règles métier, de son patrimoine documentaire, de ses obligations et de ses équipes. Pour les entreprises qui passent à l’échelle, la leçon est centrale, l’IA devient stratégique lorsqu’elle est gouvernée comme une transformation opérationnelle complète (technologique, juridique, marketing et humaine) et non comme une succession d’outils.
Reste désormais à mesurer cet apport dans la durée. La prochaine étape sera moins l’annonce de nouveaux partenaires que la publication d’indicateurs capables de relier les investissements engagés à la qualité du service, aux délais de traitement, aux compétences préservées et aux gains effectivement obtenus. C’est sur ce terrain que la stratégie de la MAIF pourra être évaluée.
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