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Les compétences digitales sont des compétences nouvelles pour la plupart des gens. Rares sont ceux qui ont été formé au digital durant leur cursus universitaire ou en école. Et cela est d’autant plus valable pour les dirigeants. Il faut 20 à 30 ans pour devenir un dirigeant, et cela nous renvoie donc avant que les compétences digitales les plus recherchée aujourd’hui ne soient enseignée.
Alors comment faire? Comme être un leader alors que nombre des métiers de nos salariés, nombre des compétences nécessaires dans l’effectif pour créer de la valeur n’existaient pas? Pour répondre à cet enjeu, j’évoque généralement la notion de déséquilibre en leadership. Qu’entends-je par déséquilibre et pourquoi est-ce que je dis que le leadership dans le domaine du digital obéit à des spécificités?
Quand on entend leadership, on entend pouvoir, performance, management, vision, dirigeant, mais on entend aussi personnes, travail, organisation et relations inter-individuelles. Cependant, qu’en est-il des relations inter-individuelles lorsque les technologies conduisent à manager différemment, à communiquer différemment, lorsque les technologies changent le travail lui-même, changent les formations.
Lorsque les organisations se transforment, les relations entre les individus évoluent et deviennent autre chose. La révolution digitale change les organisations, elle change les relations entre individus, elle change le travail lui-même. Dès lors, si les relations entre individus changent, les méthodes de motivation, d’évaluation, de formation, se renouvellent. Les parcours de carrières sont affectés. Le leadership se métamorphose.
Nous nous sommes tous pris la révolution digitale de front. Le digital, c’est l’époque des chocs. Les chocs industriels avec les bouleversements des chaînes de valeur. Les chocs managériaux avec les évolutions des organisations. Les chocs technologiques avec les modifications des relations entre les individus. Des chocs individuels avec l’arrivée de nouveaux métiers et les transformations des méthodes de travail. Comment un manager peut-il appréhender sereinement l’avenir lorsqu’il est très performant, mais que c’est sa fonction qui change, brusquement, et qu’il commence à voir apparaître dans son entreprise des personnes qui exercent des métiers dont il n’a jamais entendu parlé, et des fonctions, méthodes et outils qui lui sont totalement inconnus: Chief Data Officer, en charge du Data Lake, media planner, lead generation, cloud hybride, growth hacker;…
Dans cette configuration, lui-même n’est pas en cause, c’est son environnement qui a changé, et ses compétences ont brusquement chuté en termes de valeur perçue pour son entreprise. La perception qu’il a de son utilité au sein l’entreprise est considérablement revue à la baisse. L’organisation, le management, le leadership, sont en grande partie responsable de cela.
Ces bouleversements nous ont tous impactés, que nous soyons acteurs dans un secteur déjà massivement digitalisé comme le marketing ou un secteur qui ne l’est pas encore. Ces bouleversements conduisent les dirigeants à prendre des décisions dans des situations nouvelles, qu’ils n’ont pour la plupart pas vécue auparavant.
Prendre des décisions, c’est générer des déséquilibres. Lorsqu’un salarié est à une fonction, qu’il est compétent et que la décision de lui donner une promotion est prise, ce sont des déséquilibres qui sont générés. Déséquilibres dans le département auquel ce salarié appartenait, car il part et ce vide doit être comblé; déséquilibres dans ses nouvelles fonctions car il va devoir se fondre dans son nouveau rôle, endosser sa nouvelle tenue; et enfin déséquilibres dans toute l’organisation car si le digital permet de comprendre certains phénomènes, c’est bien la dimension systémique des organisations, toute dynamique affecte l’ensemble.
Et lorsqu’un dirigeant nomme un CDO – Chief Digital Officier, change la gouvernance, la composition de son comex, et charge le CDO de la transformation de l’organisation, il génère des déséquilibres en remettant en cause pour une grande partie des salariés la perception qu’il avaient de l’organisation et de son mode de fonctionnement.
En effet, ces déséquilibres sont d’autant plus fort lorsque l’entreprise est en phase de transformation, et que les salariés n’ont pas été assez préparés pour comprendre ce qu’il se passe; n’ont pas été assez formés pour acquérir les compétences nécessaires pour comprendre la place qu’ils occuperont dans la nouvelle organisation; n’ont pas été assez acculturés pour bien comprendre les évolutions que la transformation digitale introduit dans la culture de l’organisation.
Prendre une décision, faire des choix et les exécuter, génère donc des déséquilibres dans toute l’organisation. Lorsqu’un dirigeant promeut un de ses salariés, il brise en quelques sortes l’équilibre qui existait, génère un déséquilibre. Et ce déséquilibre va conduire à une réaction des salariés et du management dont l’objet est de retourner à l’équilibre. Quand le dirigeant accorde une formation à un salarié qui appartient à une équipe, il crée un déséquilibre. En effet, l’équipe avait construit son équilibre propre, la formation et la montée en compétence de l’un de ses membres a déséquilibré toutes les relations dans l’équipe. Ça c’est à l’échelle d’une équipe, mais le raisonnement est le même à l’échelle d’un service, d’une fonction ou d’une business unit.
La danse constante entre équilibres et déséquilibres est l’essence même des dynamiques que le leader doit entretenir. Il s’agit en l’espèce du versant leadership de la transformation digitale. Et cette danse conduit à modifier les modes de gouvernance, avec l’arrivée de nouveaux métiers, comme le CDO par exemple. Alors, c’est quoi un CDO?
Mais attention, et les puristes verront de quoi je parle, comme dirait le Roi Loth: « Nove sed non nova ». La manière est nouvelle, mais non la matière. Les modes de leadership sont en train de changer car les organisations, sous les chocs de la révolution digitale sont en train d’évoluer. Cependant, diriger des gens reste une question de personnes, ce qu’il ne faut fondamentalement pas oublier. Il faut donc continuer à considérer une organisation comme un groupe humain, un ensemble d’individus.
Le leadership digital, c’est donc diriger des gens, dans un contexte différent, avec des perspectives différentes, mais encore et toujours des personnes. On arrive à rien seul!
Le contributeur:
Je suis Professeur de Stratégie Digitale à Emlyon où je conçois des programmes qui répondent à de nouveaux besoins en compétences digitales, que ce soit en formation initiale pour de futurs diplômés, ou en formation continue pour des décideurs et leurs équipes.
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