Il n’y a pas une mais des transformations digitales
Si tout le monde parle de transformation digitale, s’entendre sur une définition claire et savoir par où prendre le sujet reste difficile. En effet, parler de la transformation reste réducteur car en fait il y a plusieurs transformations digitales et toute la difficulté réside dans l’art de les articuler ensemble.
La transformation digitale de la société est acquise. C’est la seule
Il y a d’abord la transformation digitale de la société. C’est le « driver » principal de tout le reste. Ce sont tous les nouveaux usages développés par chacun d’entre nous, à titre individuel, dans notre vie privée. Ce sont les exigences nouvelles nées chez le consommateur qui est d’une certaine manière « empoweré » par les nouvelles technologies et s’attend que les entreprises utilisent ces mêmes technologies pour le satisfaire. C’est l’évolution d’une économie des produits et services vers une économie de l’expérience. C’est enfin l’émergence de nouvelles approches de la société, de l’économie et du rôle qu’y tient l’individu : ici on parlera d’économie collaborative, d’économie du partage.
Même si tout le monde n’est pas encore impliqué de la même manière, même s’il reste des fractures (qui n’ont rien à voir avec l’âge), cette transformation digitale est actée. Le train est parti et plus rien ne l’arrêtera.
Les directions générales et la peur de l’ubérisation
Il y a ensuite la transformation digitale vue par les directions générales. Elles, se demandent quelle est la place que devra tenir leur entreprise dans cette société digitalisée où les valeurs, les attentes et le rôle du consommateur/citoyen/partie prenante ont radicalement changé en dix ans. Les directions générales ont à ce titre diverses interrogations au nombre desquelles : la transformation/disparition de leur métier, les mouvements à opérer dans la chaine de valeur, le passage d’une chaine de valeur à une chaine d’expérience, la transformation de leur business model, les nouvelles offres à développer et celles à tuer, la création d’écosystèmes nouveaux. Et au final la manière dont elles vont devoir transformer leur organisation.
Les directions métiers et fonctions support «lost in transition»
Ensuite vient la transformation digitale des départements et métiers de l’entreprise. Une de leurs préoccupations est de trouver le moyen de décliner la vision de la direction générale dans les faits et, dans le pire des cas, de se débrouiller pour faire avancer les choses à leur niveau quand elles ont conscience de l’urgence alors que la direction générale prend son temps, inconsciente du danger. Pour les fonctions support l’enjeu est de se transformer soi-même pour accompagner le changement. Et pour tous c’est de déployer un modèle futur tout en le faisant cohabiter avec l’ancien et gérer la transition dans le temps que ce soit en termes de modes opératoires, de revenu et de gestion des compétences et des talents. C’est aussi à leur niveau que se joue la nécessaire évolution des modèles managériaux. Leur grand handicap : souvent un manque de moyens et l’incapacité des directions générales à donner son sens au-delà des discours pontifiants.
La quatrième est la transformation digitale du point de vue du collaborateur. Vous me direz que j’ai déjà parlé des individus dans la partie société, mais ce sont deux sujets totalement différents. Effectivement l’entreprise réagit à la pression externe, une pression mise par l’internaute client et sa grande inquiétude est que ses collaborateurs n’aient pas le même « Quotient Digital » que ces clients pour suivre le mouvement.
L’individu digital devient un salarié digitalement attardé
Ce qui est une idée reçue totalement erronée : le collaborateur est un client qui passe la porte du bureau, d’un point de vue purement mathématique, statistique, le collaborateur moyen est aussi digital que l’internaute moyen (ou alors il y le monde de ceux qui surfent et consomment et le monde de ceux qui travaillent, mais personne ne fait les deux). Le problème est justement pour eux de trouver au travail le contexte qui leur permet de ne pas laisser ce qu’il y a de culture digital en eux au vestiaire en arrivant au bureau . L’individu digitalisé devient un salarié digitalement attardé au travail et c’est tout le problème. C’est en partie de la responsabilité de l’entreprise et des directions internes mais il y a également un enjeu d’acculturation et de changement à leur propre niveau. Se pose aussi, pour eux, la question de l’évolution/obsolescence de leurs compétences, l’inquiétude liée à la robotisation des métiers, les interrogations liées à l’ «ubérisation» des emplois et à la fin du modèle salarial traditionnel.
J’y ajouterai une cinquième : c’est la transformation digitale du côté de l’état des pouvoirs publics. Déjà en tant que « fournisseurs de service » aux citoyens mais ça n’est pas tout. Nous avons chaque jour la preuve que pour accompagner le mouvement, faciliter la transition, une évolution du cadre légal est nécessaire. Cadre légal de l’entreprise, du travail, des données etc. A laisser se développer le monde d’aujourd’hui et de demain dans un cadre hérité des trente glorieuses on ne fait de mettre des freins, provoquer des frictions inutiles et générer de l’insécurité autant pour l’entreprise que pour l’individu. On ne peut non plus faire l’économie d’une réflexion sur le système éducatif que ce soit en termes de contenus et de méthodes pédagogiques.
Quand les pouvoirs publics sont les boulets de la transformation digitale
Aujourd’hui le système produit encore beaucoup trop de professionnels inadaptés au monde et aux métiers qui les attend. Un handicap que certains traineront toute leur vie mais qui pèse aussi sur les entreprises en manque de talents alors que files ne désemplissent pas à pôle emploi. On doit apprendre à travailler autrement dès l’école et y développer les compétences nécessaires dans un monde ou robots et machines sont une alternative de plus en plus crédible à l’emploi « humain ». Il faudra enfin oser s’attaquer à la décorrélation entre emploi, activité et revenus.
Chacune de ces transformations est un challenge en soi mais la vraie difficulté est ailleurs. Elle réside dans l’articulation entre ces différentes transformations digitales, leur mise en cohérence, leur alignement et les synergies à développer entre elles. C’est aussi la raison pour laquelle, quand on parle de transformation digitale, il importe de savoir à qui on en parle car l’enjeu ne sera pas le même suivant l’interlocuteur.
Car quand chacun voit, légitimement, midi à sa porte, plus personne ne regarde dans la même direction.
Be
rtrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.
Il traite régulièrement de l’actualité social media sur son blog.
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« expert Frenchweb » et c’est meme pas capable d’utiliser correctement les bons termes.