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Face à l’accélération du télétravail, les défis du management à distance

Par Bertrand Duperrin, expert FrenchWeb

Quand on parle de télétravail on se focalise systématiquement sur le collaborateur. Va-t-il y arriver ? Peut-on lui faire confiance ? Mais le manager dans tout ça ? Il y a souvent une présomption de capacité au télétravail fondée sur le statut au lieu des capacités réelles qui font qu’on ne se pose quasiment jamais la question. Mais on peut parier que la période actuelle qui a accéléré le télétravail va lever le voile sur certaines vérités qui dérangent.

Travailler est une chose, manager en est une autre

On a déjà passé en revue les principaux cas d’usages du télétravail et le moins qu’on puisse dire est que c’est tout sauf simple. Une vision réductrice des choses serait de dire que c’est comme travailler et collaborer au bureau, la distance en plus.

Déjà parce que cela part du principe qu’on travaille et collabore bien au bureau et qu’il suffit juste d’apprendre à gérer la distance. C’est général faux et d’ailleurs l’expérience du télétravail le prouve de manière quasi systématique : la distance met en exergue tous les dysfonctionnements d’un système qui fonctionne bien en local mais en apparence uniquement. On sait agir seul, on sait vaguement agir ensemble, on se coordonne difficilement, on décide mal à plusieurs et on est incapables d’être collectivement créatifs.

Une des raisons à cela est qu’à distance le collaborateur perd rapidement plusieurs de ses sens et de ses canaux d’information. Il n’a plus que l’information nécessaire, plus l’information utile qui circule en off, qui passe par le non verbal (55% de la communication est non verbale) et perd ainsi de nombreux éléments de contexte sur son travail, ses projets mais aussi ses collègues, son équipe, son entreprise. Perte de contexte utile au travail d’un point de vue purement opérationnel mais aussi perte de contexte par rapport aux autres qui fait que le collectif se délite, que les gens s’isolent même inconsciemment, qu’on se pare moins et que les échanges deviennent de moins bonne qualité, que les liens se distendent….

Dans un tel contexte si travailler est difficile, imaginez donc le challenge auquel font face les managers. Car eux ont besoin du contexte à double titre : à la fois pour la dimension opérationnelle mais pour s’occuper à la fois de chaque individu et du groupe et ce, a fortiori, quand on est dans une logique de télétravail subi et pas choisi et à marche forcée.

Et la pratique managériale est comme toutes les pratiques de l’entreprise : la distance met toutes ses lacunes en plein jour.

Le command & control ne fonctionne pas à distance

On en a déjà parlé il y a peu de temps mais le management en mode “command & control” ne survit pas à l’épreuve de la distance. Le télétravail impose de revoir en profondeur la question du management de la performance au prisme de l’adoption d’une culture du résultat. Mais si ça n’était que ça.

Comment récupérer à distance tous les signaux faibles qui font qu’on comprend comment va chaque individu et le groupe ? Ce dont il a besoin ? Ce à quoi il fait face ?

Comment faire vivre la relation managériale entre lui et chacun ? Entre lui et le groupe ?

Comment faire vivre le groupe ensemble ?

Une fois qu’on a perdu tous les signaux “off” qui circulent dans les couloirs, dans l’open space, à la machine a café, une fois qu’on a perdu le non verbal, une fois que tous les moments utiles mais non nécessaires ont disparu, comment jouer son rôle de manager ?

Le manager, handicapé de la relation à distance

Car toutes ces choses existaient quand on était au bureau. Le manager n’avait qu’à les capter, les utiliser sans rien avoir à organiser. Si en plus il rajoutait sa patte, créait d’autres canaux, d’autres moments c’était encore mieux. Mais le plus souvent ce qui existait lui suffisait amplement, il le prenait pour acquis et n’en utilisait que la moitié. Mais comme tout ce petit monde vivait ensemble en permanence les lacunes se voyaient moins et étaient moins critiques. Il y avait toujours moyen de rattraper le coup à la dernière minute et surtout faire en sorte que les alertes ne se voient pas et ne remontent pas plus haut.

A distance, tout est exponentiel. La vitesse à laquelle on s’isole, se désengage, la vitesse à laquelle le collectif se délite. Le petit coup de blues devient un vrai passage à vide, le passage à vide devient une dépression, le besoin de parler à quelqu’un se transforme en détresse psychologique.

De plus, le manager qui ne pratique que le management par la présence “existe” pour ses équipes à défaut de leur servir à quelque chose. Ils le voient même s’il ne se contente que de contrôler les travaux finis et d’être un obsédé du reporting. Ils peuvent au pire échanger deux mots à la machine a café. A distance, ils ne le voient plus. S’il n’arrive pas à mettre du qualitatif dans les échanges opérationnels ou pire s’il réduit ces échanges au strict minimum et ne crée pas d’autres moments il sera tout simplement considéré comme absent. Un manager inexistant. Je vous laisse deviner la suite en termes d’engagement, de départs etc.

Et pour faire face à cela le manager est handicapé. Ce n’est pas une critique, c’est juste le qualificatif le plus approprié pour une personne qui a perdu l’usage de 3 de ses 5 sens, voire des 5. C’est le qualificatif pour une personne dont le logiciel mental (command & control) n’est plus adapté à la situation (lead and help).

On fera le bilan de la période actuelle en temps utiles mais il sera riche d’enseignements pour les entreprises qui n’avaient pas une culture et une pratique du télétravail suffisante avant la période de confinement. Et on peut sans risque de se tromper avancer que s’il y aura eu des dysfonctionnements opérationnel le plus gros des dégâts aura été cause par des insuffisances managériales. Et je ne pense pas qu’à une période aussi critique les entreprises sortent gagnantes de récupérer des salariés démotives, désengagés, des gens qui se sont sont sentis délaissés, oubliés, exclus et qui n’ont eu comme rapport avec leur manager que le reporting et les coups de fouets…quand ils en ont eu.

Mais on aura l’occasion de rentrer dans les leçons “humaines” à tirer de cet épisode plus tard car cela mérite une longue analyse et je ne suis pas certain que les entreprises aient vraiment conscience de l’ampleur de ce qui se passe, de ce qui va se passer, ni même qu’elles ne le verront quand elles l’auront sous les yeux.

Le manager irresponsable en situation de télétravail

Alors encore une fois tout est de la faute du manager, comme souvent dans l’entreprise. Et bien non. Laissons lui le bénéfice du doute et déclarons le irresponsable dans la mesure où on ne peut le rendre responsable d’une situation qu’il n’a pas créé.

Comme je le répète souvent, le télétravail est plus qu’un gadget RH mais un mode de production qui fait partie intégrante d’un dispositif de survie en cas de crise. A ce titre c’est un peu comme les exercices incendie : si on ne pratique pas régulièrement on ne risque pas de savoir faire quand on en aura besoin.

Aujourd’hui, la pratique du télétravail en France (mais pas uniquement) n’est pas assez régulière et significative pour que les collaborateurs prennent leurs marques. Alors pensez donc pour les managers.

La question du “leadership à distance” ou du “leadership” digital n’a jamais été creusée par les entreprises. Quelles postures ? Comment leur donner corps au travers des canaux de communication dont on dispose ?

Quand un minimum de réflexion a eu lieu sur le sujet ça n’a jamais été très loin car on pouvait faire avec les défauts du modèle actuel… tant que la distance restait une exception.

Je n’ai pas connaissance d’un processus de recrutement ou de promotion qui, pour un manager, évalue sa capacité à jouer son rôle dans un contexte de télétravail généralisé…déjà que parfois on se soucie peu du fait qu’ils soient capables ou non de jouer ce rôle au bureau. On a trop tendance à croire que l’expertise métier + un titre font un manager d’un coup de baguette magique, ce que ces “soft skills” sont naturelles et arrivent dès qu’on donne un titre à quelqu’un.

Donc partant de là il ne faut pas de plaindre du résultat ni blâmer le manager quand on en arrive au drame que vivent certaines équipes à distance.

Par contre, la question qui se pose désormais est de savoir si la capacité à manager à distance sera désormais formalisée et intégrée dans le recrutement et la formation des managers. En effet les cas extrêmes par leur intensité et leur ampleur que l’on observera en sortie de confinement n’aideront qu’à réaliser un problème qui existe au quotidien à distance comme au bureau mais dont on n’a jamais mesuré ou voulu accepter le caractère critique.

Une fois encore, collaborateur ou manager, l’aptitude au télétravail ne doit jamais se présumer. Elle doit se mesurer voire faire l’objet d’un accompagnement si nécessaire. Mais il faut bien avoir en tête que le point faible de l’entreprise en télétravail, son principal risque, se situe moins au niveau du collaborateur que du manager.

L’expert:

bertrand-duperrinBertrand Duperrin est directeur de l’Expérience Employé chez Emakina, agence digitale présente dans 13 pays. Durant toute sa carrière il a officié au croisement entre la technologie, la mise en performance des talents et la performance de l’organisation. Auparavant il a occupé des postes de directeur dans le monde du Conseil en Management ou dans l’édition de logiciel. Il est également passionné par l’industrie du voyage en général et l’aérien en particulier.

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