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La vision comme modèle mental, ce n’est pas la marche au hasard

Par Philippe Silberzahn, professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG)

Une vision conçue comme un état idéal situé dans le futur présente plusieurs inconvénients qui sont connus mais qu’il convient de rappeler encore et encore: le premier et le plus évident est bien-sûr, on s’en veut de le rappeler, est qu’elle risque fort d’être invalidée très rapidement, compte tenu des changements rapides et profonds de notre environnement. Le second, plus subtil, est qu’une vision détourne l’attention. On pense souvent qu’une vision permet de se concentrer sur ce qu’on a à faire et de guider l’action; en tout cas c’est le type d’argument qu’on présente le plus souvent, à grand coup de citations, par exemple Goethe qui aurait dit «Donnez à un homme un pourquoi et il supportera n’importe quel comment » ou quelque chose du genre.

Mais en fait la vision ainsi conçue détourne de l’action; elle nous fait regarder le futur, et non pas le présent. Elle nous fait parler de ce qui n’est pas au lieu de parler de ce qui est. On comprend que cela arrange beaucoup de dirigeants, d’ailleurs: il est tellement plus facile de disserter sur une vision à 5 ans (on peut raconter n’importe quoi, on sera parti avant que cela n’arrive, ou n’arrive pas) que de s’intéresser à la réalité de son organisation. Je suis toujours frappé de voir à quel point des dirigeants qui se prétendent visionnaires, dès qu’on passe un peu de temps avec eux, ignorent ce qui se passent dans leur organisation.

Votre vision est une chimère (Source: Wikipedia)

L’approche effectuale au sens large inverse cette approche. En disant «démarrez avec ce que vous avez», elle remet la balle dans votre camp. Ce n’est plus là-bas, dans longtemps, c’est ici et maintenant. Ce n’est plus qu’est-ce qu’on fera dans 5 ans, c’est qu’est-ce que je peux faire maintenant. C’est désagréable parce que ça signe la fin du verbiage managérial si pratique pour masquer la vacuité de la pensée. Ça fait mal mais c’est une bonne discipline. Ne te cache pas derrière le futur, agis sur le présent. La vision comme point focal guidant l’action, c’est une chimère, une drogue à accoutumance qui se termine toujours mal. C’est le joueur de flûte de Hamelin que les enfants suivent à leurs dépens.

L’erreur ou la girouette?

Est-ce pour autant à dire qu’il faut marcher à l’aveugle? Comme le craignait un lecteur de l’article précédent, si on n’a pas de vision, alors comment éviter d’être une girouette? Il faut noter l’ironie sans doute involontaire de la question: on admet que la vision nous induit en erreur, mais on semble préférer une erreur certaine à une  marche au hasard possible, comme la girouette qui tourne dans tous les sens. C’est singulier. Quel intérêt d’une approche basée sur une erreur certaine?

Naturellement il ne s’agit pas de dire qu’il faut marcher au hasard, et ce n’est pas ce que font les entrepreneurs. Les entrepreneurs agissent à partir d’une vision du monde, de ce que j’ai appelé un modèle mental. On peut employer le même terme de vision, mais le sens est différent: il s’agit de la vision du monde aujourd’hui, de sa compréhension profonde, des implications que l’on tire de ce qu’on observe et de ce qu’on comprend. Faire du modèle mental le centre de son action stratégique, c’est ramener le viseur ici, et maintenant. C’est se dire: qui sommes-nous? Que voulons-nous? Quelles sont nos grandes croyances sur le monde? Et agir sur cette base avec ceux qui partagent ce modèle mental.

Faire corps avec l’action

Le grand avantage de cette conception de la vision comme modèle mental, c’est qu’elle fait constamment corps avec l’action. La vision s’élabore au fur et à mesure qu’agit l’entrepreneur. On n’a plus cette séparation cartésienne entre la pensée d’un idéal et l’action qui devrait y mener. On a un contact constant avec une réalité qu’on façonne autant qu’on peut. IKEA se crée en 1943 mais ce n’est que dix ans après que la petite entreprise suédoise commence à offrir des meubles en kit. Il a fallu dix ans à la vision pour émerger, et quand elle émerge elle n’est pas une idée située dans le futur, elle est l’incarnation de ce qu’IKEA est. Avec la vision comme modèle mental, le but est constamment identique à la réalité.

C’est ce double recentrage du futur vers le présent et de l’abstrait idéal vers le concret identitaire (qui nous sommes et comment nous voyons le monde), qui est fondamental. La vision de Facebook en 2004, si on l’appelle ainsi, c’est une série de croyances et d’intuitions sur le comportement des internautes, sur leurs attentes et leurs besoins à ce moment-là. Mark Zuckerberg, son fondateur, en connaît les limites puisqu’il déclare de manière tout à fait caractéristique, alors que le site commence à décoller, « Nous ne savons pas encore ce qu’est Facebook ». Mais son modèle mental s’élabore progressivement, au fur et à mesure de ses actions et au bout d’un moment le modèle est à peu près stabilisé. La vision du monde est achevée, pour un temps du moins.

Bien que nous ayons été formés, sinon conditionnés à penser qu’il faut forcément un but à notre action, qu’un état idéal situé dans le futur est seul à même de guider l’action des collaborateurs de l’organisation, et que cet état idéal doit être inventé par le leader de l’organisation, une approche radicalement différente est non seulement possible, mais elle s’avère même nécessaire en période d’incertitude. Elle n’a rien d’inédit, les entrepreneurs procèdent ainsi depuis longtemps. Il serait temps que les organisations existantes cessent de penser qu’une chimère est leur meilleur guide.

Sur la notion de vision, voir mon article précédent: Redéfinir le concept de vision dans un monde incertain: la vision comme modèle mental. Sur le rôle du leader en matière de vision, voir: Quel leadership dans un monde incertain?.

Le contributeur:

Philippe Silberzahn

Philippe Silberzahn est professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG), où il a reçu son doctorat. Ses travaux portent sur la façon dont les organisations gèrent les situations d’incertitude radicale et de complexité, sous l’angle entrepreneurial avec l’étude de la création de nouveaux marchés et de nouveaux produits, et sous l’angle managérial avec l’étude de la gestion des ruptures, des surprises stratégiques (cygnes noirs) et des problèmes complexes (« wicked problems ») par les grandes organisations. Pour suivre ses écrits, rendez-vous sur son blog.

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