Les entrepreneurs sont-ils motivés par l’appât du gain? Retour sur un mythe solide
Par Philippe Silberzahn, professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG)
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« Greed is good » (l’avidité c’est bon). Vous vous souvenez certainement de cette expression proférée avec force par Michael Douglas, interprétant Gordon Gekko, un financier de haut-vol dans le film Wall Street. Par une de ces caricatures qu’affectionne Hollywood et que nous prenons trop sérieusement comme souvent, Gekko en arrive à symboliser la mentalité du monde des affaires, du chef d’entreprise et par extension, celle de l’entrepreneur. L’entrepreneur est-il motivé par l’appât du gain? Retour sur un modèle mental solide, mais largement faux.
Qu’est-ce qui motive un entrepreneur pour créer son entreprise? Cette question obsède depuis longtemps les chercheurs. Pour beaucoup c’est évident: l’entrepreneur est motivé par l’appât du gain, la maximisation de son profit, en bref par l’avidité. Or l’avidité est un trait aussi ancien que l’humanité à tel point qu’elle est condamnée dans les textes religieux les plus anciens. Elle ne naît donc pas avec le capitalisme, elle n’est nullement le trait exclusif des entrepreneurs ou des marchands, mais bien de l’humanité tout entière.
Presque tous les êtres humains souhaitent avoir plus plutôt qu’avoir moins; le désir d’accumulation est universel et éternel, aussi bien chez le pillard Viking que chez le chevalier du Moyen-Âge et le conquistador ou le gestionnaire de fonds. Bien peu de gens refusent une augmentation de salaire et la plupart d’entre nous ont des économies, de l’argent accumulé dans une banque, ou essaient d’en avoir. Toutes choses égales par ailleurs, pour reprendre l’expression favorite des économistes, on préfère avoir plus d’argent que moins, mais toutes les choses ne sont pas égales par ailleurs.
Ce que montre la recherche: des motivations très diverses
De façon étonnante, cette conception persiste alors que la recherche a montré depuis bien longtemps que la motivation des entrepreneurs était bien différente que le simple appât du gain. Bien-sûr, il peut exister: j’ai ainsi connu un entrepreneur qui m’a avoué n’être motivé que par cela: « Philippe, dans ma vie je ne veux qu’une seule chose, gagner beaucoup d’argent. » Mais c’est extrêmement rare, j’en ai rencontré très peu comme cela et le plus souvent ce type de motivation se réalise plus facilement et à moindre risque dans les milieux financiers qu’en entrepreneuriat.
Comme le remarquait le psychologue américain David McClelland, qui a étudié les chefs d’entreprise, imaginer l’entrepreneur comme étant conduit par l’avidité, par la nécessité de faire de l’argent ou de maintenir son taux de profit est une simplification excessive typique. En se référant aux études sur les entrepreneurs au XIXe siècle, il concluait : « Beaucoup de ces hommes ne semblaient pas être motivés principalement par un désir d’argent en tant que tel ou de ce qu’il permettrait d’acheter. » Selon lui, la motivation première de l’entrepreneur est le besoin de réalisation, le plaisir de créer quelque chose, une motivation que l’on retrouve chez les artistes et les scientifiques.
Faut-il une motivation ?
Le fait qu’il faille nécessairement une motivation pour créer une entreprise correspond cependant à un modèle mental, une croyance qui n’est rien d’autre qu’une croyance. La question « Qu’est-ce qui motive un entrepreneur dans sa création d’entreprise » suppose en effet qu’il faut une motivation, et que celle-ci précède l’acte de création. Le modèle mental ici est qu’une intention consciente est nécessaire à l’action, et qu’il y a une césure nette entre les deux. C’est très cartésien, et comme tout modèle mental, il n’est pas universel. Il y a de nombreux exemples où la création a résulté d’une série d’actions qui, initialement, n’avaient pas du tout pour objet cette création.
Comme le disait Lisa Shoen, cofondatrice de U-Haul, le plus grand réseau de location de véhicules utilitaires des États-Unis, « les premières semaines nous n’avions pas du tout conscience que nous étions en train de créer une entreprise. » Lisa et son mari prêtaient des remorques qu’ils avaient rafistolées à leurs amis, puis aux amis de leurs amis, et ils ont mis pas mal de temps à se rendre compte que les gens seraient prêts à payer pour ça.
L’effectuation, la logique d’action des entrepreneurs, montre elle aussi au travers de nombreuses études que la motivation pour créer des entreprises n’est pas nécessairement le gain escompté. Par cela l’effectuation n’induit pas que c’est une bonne ou une mauvaise nouvelle. Elle ne dit pas « les entrepreneurs ne sont pas motivés par le gain. » Elle dit simplement que d’après ce que l’on observe, ce n’est pas toujours, voire pas souvent, une motivation première. Elle va d’ailleurs plus loin en définissant une théorie de l’entrepreneuriat qui ne présuppose aucune motivation particulière, si ce n’est celle d’agir pour diverses raisons.
Elle montre que certains entrepreneurs sont motivés par la passion pour leur projet, tandis que d’autres le sont pour une noble cause. D’autres n’ont pas de passion, mais veulent résoudre un problème sans aucune idée d’en faire un business. D’autres entreprennent sans vraiment en avoir conscience au début, agissant de proche en proche. D’autres démarrent pour aider un ami ou se réalisent dans l’action collective et goûtent le plaisir de faire des choses, ou de gagner des contrats, d’autres enfin démarrent simplement parce que, en effet… et bien pourquoi pas? Enfin bref, chacun semble avoir une motivation particulière, et aucune n’est nécessaire, et parfois il n’y a pas de motivation explicite du tout. Bill Hewlett et David Packard ont créé HP simplement parce qu’ils avaient envie de travailler ensemble. Après la création, ils ont mis cinq ans à trouver quoi faire exactement et l’entreprise est devenue un géant mondial de la technologie.
Un paradigme de la maximisation
Ce-faisant, l’effectuation questionne la vision dominante de l’entrepreneuriat, et de l’action humaine en général, basée sur un objectif de maximisation. Cette vision est celle des économistes classiques comme Paul Samuelson dont la théorie met en scène un monsieur Max U, homo œconomicus motivé par la maximisation de son gain ou de son utilité. Un agent purement économique pour qui rien ne compterait d’autre que son gain. Il traduit une vision du monde qui serait une sorte de distributeur de boissons géant. Je paie, j’obtiens ce que je voulais et je m’en vais. Cette conception a été poussée à l’extrême par Jeremy Bentham pour qui l’acteur économique n’a qu’une ambition double: maximiser son plaisir et minimiser sa douleur.
On est bien là dans un paradigme de la maximisation: de l’utilité pour les individus, du profit pour les firmes et du bien-être pour les états. D’autres recherches, et au-delà, notre expérience quotidienne, montrent cependant que les individus raisonnent très différemment en se contentant souvent de solutions satisfaisantes, plutôt qu’optimales, et ont une vision beaucoup plus large de leur action économique.
On ne peut encourager efficacement l’entrepreneuriat que si on comprend comment il fonctionne vraiment, ce qui implique de comprendre ce qui motive réellement les entrepreneurs, non pas seulement de démarrer mais surtout de continuer. Admettre qu’ils ne poursuivent pas une logique d’optimisation de leur profit, et qu’ils ne sont pas tous motivés par le gain, loin s’en faut, mais que leur motivation est bien plus diverse, est un premier pas indispensable à cette compréhension.
Pour en savoir plus sur l’effectuation, lire mon article introductif: Effectuation: Comment les entrepreneurs pensent et agissent… vraiment.
Le contributeur:
Philippe Silberzahn est professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG), où il a reçu son doctorat. Ses travaux portent sur la façon dont les organisations gèrent les situations d’incertitude radicale et de complexité, sous l’angle entrepreneurial avec l’étude de la création de nouveaux marchés et de nouveaux produits, et sous l’angle managérial avec l’étude de la gestion des ruptures, des surprises stratégiques (cygnes noirs) et des problèmes complexes (« wicked problems ») par les grandes organisations.
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