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Après un échec, que deviennent les entrepreneurs et les salariés des start-up?

Sous ce titre se cache une grande question que l’on ne se pose pas assez ou que l’on commence à se poser en temps de crise : les écosystèmes d’innovation et leurs milliers de startups génèrent un taux d’échec significatif d’entreprises.

Que deviennent les entrepreneurs et les salariés issus de ces startups qui se plantent (au sens, qui disparaissent) ? Où vont-ils ? Ont-ils du mal à se recaser ? Est-ce qu’ils sont plus ou moins affectés que les autres cadres et salariés de secteurs en difficulté ou lorsque l’économie va mal ? Est-ce que la bulle entrepreneuriale actuelle peut générer du chômage massif en cas d’éclatement ?

C’est ce que je vais essayer de défricher dans cet article.

Mais avant, précisons que ces échecs interviennent le plus souvent dans les premières phases de la création de la startup, puis ensuite, après quelques années d’activité, quand la startup est à cour de cash, n’arrive pas à croître de manière profitable et à se refinancer, et enfin des échecs industriels de startups qui sont devenues des PME établies. Cela correspond aux deux rectangles rouges dans le schéma ci-dessous du cycle de vie d’une startup. Mais ces échecs sont des aléas normaux de la vie des startups et de l’innovation. La force d’un écosystème d’innovation vient de sa capacité à en tirer le meilleur parti et aux entrepreneurs de savoir gérer les transitions associées.

Cycle-vie-startup-et-echec

Où donc vont les entrepreneurs qui sont obligés de fermer leur startup ? Commençons par faire un petit inventaire probablement incomplet des scénarios observés sur le terrain.

Ils recommencent

Le ou les fondateurs d’une startup se plantent ? Le scénario le plus naturel est de recommencer avec un nouveau projet, la même équipe ou une équipe différente. Et pourquoi pas dans un autre secteur ou un autre pays.

Ce scénario est plus fréquent et facile à suivre aux USA qu’en France. On dit que l’échec n’est pas encore accepté chez nous. Ce n’est pas faux, même si la situation a tendance à s’améliorer. Fleur Pellerin avait fait voter en 2013 une disposition mettant fin au fichage des entrepreneurs ayant connu une liquidation judiciaire à la Banque de France (le fichier 040). Cela ne suffit pas pour autant à retrouver la confiance de tous les banquiers et investisseurs.

Aux USA, un redémarrage est plus facile et on y rebondit plus facilement même si c’est un peu une image d’Epinal. Les équipes se forment et se reforment. Cela bouge beaucoup mais cela reste un environnement très compétitif. Les CEO ont des hauts et des bas, c’est normal. Quand ils cherchent à créer une nouvelle équipe et un nouveau projet, ils doivent avoir appris de leurs échecs précédents. On en voit certains témoigner dans les Failcon, des conférences dédiées à cet effet qui ont déjà eu lieu plusieurs fois en France, à Paris (2011, 2012 et 2014) et à Toulouse (2015).

En France, on rencontre souvent des entrepreneurs qui cherchent un financement pour leur nouvelle startup et qui utilisent comme cache sexe de l’échec le fait qu’ils ont “revendu leur précédente startup” (le mieux étant au pluriel). Ils ne précisent pas si c’est à la barre (pour 1€), à un prix négligeable ou s’il s’agit d’une belle sortie industrielle significative. Le moins d’information il y a, le plus de chances il y a que ce soit le premier cas. Signe qu’il est encore difficile de dire la vérité chez nous ! On va aussi rencontrer des entrepreneurs qui aiment monter des affaires mais pas forcément les développer. Ils revendent donc à tour de bras les startups qu’ils créent, pour des montants moyens. Mais ce ne sont pas des échecs pour autant. Par contre, cela indique le genre d’entrepreneurs qu’ils sont.

Les conditions de fermeture de la startup sont importantes pour la suite des événements. Elle doit être gérée proprement par les fondateurs, aussi bien vis-à-vis des équipes de la startup que des investisseurs. Il est important de ne pas laisser de trace de pneus pour pouvoir mieux rebondir ensuite.

Dans d’autres cas, le CEO qui s’est planté rejoint une autre startup comme cofondateur, mais pas comme CEO. C’est par exemple le cas du CEO qui était en fait le CTO et qui comprend qu’il n’est pas fait pour être CEO. Il devient le CTO d’une startup créée par d’autres. Le fondateur devient un cofondateur, focalisé sur sa spécialité, technique ou pas.

Il existe un autre cas qui ne relève pas de la défaillance de la startup mais du départ d’un ou plusieurs des fondateurs. Cela se produit quand un désaccord survient entre eux, que les motivations des uns et des autres évoluent, ou par l’entrée d’un investisseur qui propose un réaménagement de l’équipe de direction de la société. Ces cofondateurs en partance se retrouvent dans l’un des nombreux cas de figure évoqués ici et après.

Des cofondateurs peuvent aussi être amenés à recruter un CEO provenant de l’extérieur. Le cas le plus connu est celui d’Eric Schmidt, arrivé chez Google en 2001. En France, on peut citer le cas de Dashlane, une startup créée par une équipe de centraliens menée par Alexis Fogel sur une idée de Bernard Liautaud (ex co-fondateur de Business Objects et actuellement chez Balderton Capital, un VC du Royaume-Uni). La société a fait appel à Emmanuel Schalit pour devenir son CEO. Celui-ci avait plutôt une expérience dans les entreprises traditionnelles (CBS, Vivendi). Elle emploie aujourd’hui une quarantaine de personnes à cheval sur la France et les USA.

Ils persévèrent

C’est le fameux cas du “pivot” où les entrepreneurs au fond du trou changent un ou plusieurs éléments de leur startup pour repartir sur un meilleur pied, souvent sur un marché, un modèle économique ou de distribution différent.

Le cas français le plus connu est celui de Criteo, qui avait démarré vers 2005 avec une solution logicielle de recommandation de DVD dans un marché un peu pourri, et avait ensuite pivoté en 2008 pour utiliser son savoir faire dans le reciblage publicitaire qui relève aussi de la notion de recommandation. Condition pour y arriver ? Avoir de très bonnes relations de confiance avec ses investisseurs capables de “remettre au pot” même quand la situation est au plus bas. Et dans le cas de Criteo, l’idée du pivot est même venue d’un autre entrepreneur, Gilles Samoun, devenu en suite membre du board de la société (raconté par Marie Ekeland).

Autre exemple de persévérance, celui de Stéphanie Pelaprat de Restopolitan. Elle raconte cela très bien dans son intervention à TEDxCEWomen en mai 2015 au Théâtre de Marigny (vidéo).

Ils fusionnent avec une autre startup

C’est une variante de la revente. Deux startups concurrentes fusionnent. En pratique, c’est la plus viable qui achète pour une somme symbolique celle qui a le plus de mal à décoller mais qui possède soit une belle équipe soit un capital immatériel intéressant. Dans la plupart des cas, une partie des fondateurs quitte la société et une autre reste, surtout celle qui maîtrise la dimension technique du projet.

Ce cas de figure n’est pas si courant mais mériterait de se développer. La concurrence entre quelques petits acteurs est souvent futile, surtout dans des métiers avec une faible différentiation. Nous en avons un exemple avec en 2013, la fusion de Beyond Croissant et de Cookening, ce dernier étant l’absorbeur, mais l’un de son co-fondateur, Cédric Giorgi, ayant quitté l’ensemble, pour ensuite rejoindre Sigfox. Ce genre de fusion fait apparaitre des synergies avec des équipes complémentaires ayant pivoté au moins une fois et appris chacune à défricher le terrain.

Ils transforment leur start-up en société de services

C’est un cas très courant en France et bien moins aux USA. On le retrouve souvent dans le cas de startups éditrices de logiciels d’entreprises ou d’outils du “marketing digital” (marketing analytics) qui agissaient dans un marché très encombré et très concurrentiel.

Ainsi, ils ont beaucoup de mal à scaler et à vendre leur solution en volume. Des concurrents américains mieux financés arrivent à inonder le marché et à devenir des références. La solution ? Se transformer en société de services qui va tirer parti du savoir-faire accumulé sur le produit généré, sur la connaissance de la concurrence, et sur le domaine pour proposer un service d’intégration aux clients. Et ce service pourra éventuellement s’appuyer sur les produits du marché devenus standards. Dans le service, nous avons notamment le service aux entreprises comme le développement d’applications (sectoriel ou pas), le conseil en tout genre et les agences de communication digitale.

Dans pas mal de cas,  les startups émergentes sont d’emblée positionnées comme des prestataires de service dès lors que leur mix produit/services dépasse 70% de services avec les premiers clients. Le défi est de rapidement faire baisser la partie services pour pouvoir “scaler”. Si le marché est fait de grands comptes avec des exigences très fortes de personnalisation de la solution, ils vont condamner la startup à se transformer en société de service, s’éloignant d’une stratégie produits.

Quand on analyse les startups d’un accélérateur ou d’un incubateur, on constate qu’une bonne part d’entre elles sont dans ce cas de figure et notamment en région. Ce sont des prestataires de services qui reposent sur des ressources humaines et pas des startups orientées “produits” avec un modèle scalable.

C’est un peu ce qui arrive très tôt dans les startups de l’univers de la TV connectée. Elles oscillent souvent entre startup “produits” et sociétés de développement d’applications sur mesure (application pour TV connectée, pour tablette, etc). Le marché de la TV est ainsi fait que ses forces gravitationnelles déplacent inexorablement le centre de gravité de leur activité vers le service. Quand on pense que même les deux plus gros acteurs du middleware que sont Cisco (ex NDS) et Nagra n’ont que quelques dizaines de clients à peine !

On constate le même phénomène dans le secteur des green tech qui a souvent du mal à “scaler”. Ce scénario est arrivé à la startup Green Alternative, créée par des élèves de l’école d’ingénieurs ECE. La société proposait un outil de diagnostic énergétique. C’est maintenant un prestataire de services en efficacité énergétique de bâtiments. Ils ont tout de même un produit, leur outil  de mesure de la consommation Plug&Watch. Il est embarqué dans une prestation de service qui a l’air systématique.

Autre exemple emblématique, celui de Catherine Barba, aujourd’hui, l’une des grandes spécialistes du e-commerce, après avoir créé Cashstore, une startup de cashback vers 2005 (histoire ici). On a ici un cas exemplaire de conversion de la startup au prestataire de service dans la mesure où Catherine est maintenant une véritable star du e-commerce !

Au final, la startup ne meurt pas mais ce n’est pas ou plus une startup. La croissance d’une société de services est généralement plus lente que celle d’une startup “produit” et les économies d’échelle moins nombreuses.

Ils pompent les financements publics

Je ne vais pas donner de noms, mais il existe un sport national : les startups plus spécialisées dans la captation d’aides publiques diverses, dont le Crédit Impôt Recherche, que dans la création de produits industriels et l’acquisition de clients.

Ces startups ne disparaissent pas toujours rapidement. Ce sont souvent des laboratoires de recherche ou des sociétés de services déguisés. Ils embauchent des chercheurs et ingénieurs avec des contrats en CDD, CIFRE ou autre. Ils cherchent à valoriser leurs travaux soit par des projets ad-hoc avec de grandes entreprises, soit en commercialisant de la propriété intellectuelle sans se coltiner la complexité de l’industrialisation et de la commercialisation.

Ils intègrent des entreprises traditionnelles

Ca tombe bien, elles se lancent dans l’innovation ouverte et cherchent des compétences dans le domaine et veulent apprendre à parler aux startups voire à créer leur propre accélérateur ou incubateur de startups. Mais il n’y a pas beaucoup de places à prendre. L’autre solution consiste à intégrer les équipes des “Chief Digital Officers” et leurs armées de spécialistes de la communication digitale. Ca peut aussi se faire dans les nombreuses agences qui opèrent dans ce secteur florissant.

Il faut aussi rappeler que nombre de projets de création de startups ne dépassent pas le stade de la conception. Un porteur de projet peut le défendre dans un Startup Weekend, s’y planter, chercher à trouver des associés, encore sans succès, et des investisseurs, sans plus de réussite. Souvent le bug est chez l’entrepreneur en puissance : soit au niveau de sa personnalité soit de son idée, soit les deux. Celui-là aura du mal à devenir entrepreneur. Il passera alors du côté obscur du consulting ou du salariat traditionnel.

Aux USA et dans la Silicon Valley, la situation est un peu différente. Tout d’abord, il y a pas mal d’emplois dans les grandes sociétés du secteur du numérique, et notamment chez celles qui ont des “produits” (les Google, Facebook, Uber et autres Airbnb qui recrutent à tour de bras). Par ailleurs, les grands acteurs apprécient l’embauche de cadres qui ont connu et appris de leurs échecs. Le recyclage des compétences est donc plutôt endogame dans l’écosystème du numérique. Les entrepreneurs “produit” restent dans des entreprises orientées “produits”.

Ils entrent dans des structures d’accompagnement de startups

Il s’en est créé à un rythme incessant ces dernières années, qu’il s’agisse de prestataires de services en innovation, en financement ou l’antépénultième incubateur et accélérateur de startup. Ces structures recrutent des juniors et parfois des entrepreneurs. Il existe même le rôle d’entrepreneur en résidence. C’est un entrepreneur qui ne s’est pas forcément planté, mais il n’a pas réussi pour autant. Dans certains cas, il peut être utile de creuser le pedigree exact de ces accompagnateurs.

Les emplois dans ces structures, surtout les prestataires de services sont une belle variable d’ajustement de la santé de l’écosystème entrepreneurial.

Quand ils n’arrivent pas à rentrer dans une structure d’accueil, les entrepreneurs deviennent parfois consultants indépendants dans l’accompagnement de startups. C’est un business difficile. Un entrepreneur peut aussi s’occuper en entrant dans un board ou un advisory board d’autres startups.

Ils deviennent investisseurs

C’est normalement le cas de ceux qui ne se plantent pas et qui deviennent alors business angels. Mais ceux qui se plantent deviennent parfois tout de même investisseurs, avec l’argent des autres ! On peut alors les retrouver chez de petits VCs ou fonds d’amorçage, voire dans des structures de financement publiques.

Exemple très connu : celui de Jeremie Berrebi qui après avoir dû fermer sa startup Zlio (affectée notamment par les changements d’algorithmes de Google Search), a géré pendant plusieurs années le fonds d’investissement Kima Ventures de Xavier Niel. Fonds qu’il a quitté en 2015 pour recréer une autre startup, Roundvip, une plateforme de placements privés dans l’immobilier !

Prochainement sur Frenchweb : la suite de l'anlyse d'Olivier Ezratty sur :
Que deviennent les entrepreneurs et les salariés des start-up qui ont disparu?

[initialement publié en septembre 2015]

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Olivier-EzrattyOlivier Ezratty est consultant en nouvelles technologies et auteur d’Opinions Libres, un blog sur les médias numériques (TV numérique, cinéma numérique, photo numérique), et sur l’entrepreneuriat (innovation, marketing, politiques publiques…). Olivier est expert pour FrenchWeb.

 

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1 thought on “Après un échec, que deviennent les entrepreneurs et les salariés des start-up?”

  1. Merci Olivier pour cet excellent expose, comme d’habitude. Dans l’ensemble, un ecosysteme qui vit sa vie, c’est plutot sain. Plus vous aurez de gens dans la derniere catégorie (fondateurs qui reussissent et deviennent business angel), mieux l’ecosysteme se portera. Ca prend du temps, mais quand je compare a 2008 par exemple, ca a l’air d’aller beaucoup mieux en France.

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