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Déconfinement et communication interne: pièges à éviter et recommandations

Par Jean-Louis Bénard, expert FrenchWeb

Voici quelques semaines, je listais quelques pratiques associées au confinement, ici même. A l’aube du déconfinement, que pouvons nous conclure et surtout anticiper pour les semaines qui vont suivre?

Le déconfinement va poser plus de questions que le confinement

Même si le confinement a posé beaucoup de difficultés techniques, humaines, par sa soudaineté, il avait l’avantage d’être « simple » dans ses options : les collaborateurs partaient en télétravail, ou étaient mis en chômage partiel, exception faite des activités critiques qui ont dû s’organiser pour maintenir une activité en présentiel. Et pourtant, dans cette configuration « simple », la capacité des entreprises à adresser les spécificités de chacun a montré ses limites. Exemples : des collaborateurs en chômage partiel ont reçu des instructions pour le télétravail, simplement parce que l’entreprise n’avait pas d’approche segmentée dans sa communication ; les collaborateurs qui n’avaient pas d’adresse email professionnelle ont reçu les informations tardivement, et souvent grâce à des connexions hors des canaux officiels.

Dans l’après confinement, la situation risque de se compliquer. Pourquoi ? Certains collaborateurs, avec l’accord de leur entreprise, vont rester en télétravail. D’autres vont revenir au bureau. Peut-être de manière permanente, peut-être par roulement. Le confinement obligeait toute l’entreprise à utiliser le digital, les webconférences, les plateformes collaboratives pour échanger toute l’information. Le déconfinement va voir le retour d’échanges non formels, non digitaux, importants, qui ne seront pas captés par ceux en télétravail. Au contraire, des collaborateurs venus travailler ne pourront assister à des webconférences, des réunions générales en vidéo, parce que coincés dans des transports au ralenti. Bref, informer les collaborateurs, maintenir l’alignement alors même que la stratégie de l’entreprise risque de passer par des montagnes russes va relever de l’exploit pour beaucoup d’entreprises, en particulier celles de taille importante.

Et si on maintenait l’entreprise en télétravail ? Pas si simple

Un certain nombre d’entreprises l’ont déjà annoncé : elles vont maintenir le télétravail pour tous pour les mois qui viennent, justement afin d’éviter la confusion et la désorganisation. C’est ce que nous avons choisi de faire chez Sociabble. Beaucoup sont invitées à le faire par des entreprises de la tech qui ont franchi le pas depuis un moment. Tata Consulting Services a récemment donné l’exemple en basculant définitivement 75% de ses 450 000 collaborateurs en télétravail.

Est-ce toujours facile ? Absolument pas. D’abord parce que beaucoup d’entreprises ont des outils de production qui nécessitent une présence sur site. Y compris dans des secteurs où l’on ne s’y attend pas. Par exemple, des institutions bancaires demandent à des collaborateurs d’être présents sur site pour…effectuer des virements clients, impossibles à réaliser en télétravail. Mais surtout, au-delà des contraintes de production, un modèle de télétravail long terme n’est pas forcément ce pour quoi les collaborateurs ont « signé ». Certes, lorsqu’on habite une maison à la campagne, lorsqu’on a fait le choix d’un emploi en intégrant la composante télétravail, c’est simple. Lorsqu’on habite un appartement exigu dans la région parisienne, lorsqu’on a des enfants en bas âge, ça l’est beaucoup moins. Venir au travail fait partie de l’équilibre. Les arbitrages sur le « tout télétravail » sont donc complexes dans bien des cas.

Il va falloir gérer la motivation et l’engagement dans un contexte difficile

Les français sont partis en télétravail stupéfaits, ils reviennent avec le moral dans les chaussettes (indice INSEE de confiance des ménages : moins 8 points en avril, du jamais vu depuis la création de l’indice en 1972). Déplacements limités pour les vacances, crise économique qui ne fait que commencer, le moral des est en berne. Les collaborateurs ont eu du temps chez eux pour réfléchir au sens de leur vie, au sens de leur travail, leur « impact ». Ils reviennent pour certains avec des doutes, d’autres avec de fortes attentes. Les déclarations positives des chefs d’entreprise se multiplient sur le monde d’après, plus responsable, plus social, mais qu’en restera-t-il en pleine crise économique, sous la pression des cours de bourse, des investisseurs qui ont parié sur de l’hyper-croissance ? Des licornes qui donnaient des leçons aux entreprises de la « vieille économie » sur la manière de traiter leurs employés se sont montrées sous leur vrai jour lorsqu’elles ont dû licencier par centaines ou par milliers leurs collaborateurs, parfois avec de simples réunions Zoom collectives suivies d’une sortie immédiate. Comment promettre un futur meilleur à l’aube d’une possible « seconde vague » du virus qui aurait des conséquences bien pires ?

La transformation digitale à marche forcée renforce la fracture numérique

Satya Nadella, le patron de Microsoft, le rappelait il y a quelques jours : « nous avons vu deux ans de transformation digitale en deux mois ». Une partie des entreprises ont pris la balle au bond et ont pris le parti d’accélérer pour sauver leur business, aussi parce qu’elles en avaient les moyens. D’autres, déjà à court de cash ou de leader clairvoyant, ont accentué leur retard. Comment rebondir alors que tout le reste du marché a un train d’avance ? Quel message passer aux collaborateurs ?

Que faire alors ? Dans ce contexte, quelles bonnes pratiques appliquer ? La première, c’est celle de l’humilité. Nous ne savons qu’une chose, c’est que nous ne savons rien. Rien de ce qui va advenir. Parce qu’on ne peut contrôler l’environnement, il faut apprendre à s’adapter en continu, comme un surfeur sur une vague inconnue. Regardons avec prudence toutes les leçons données par des gens formidables qui ne connaissent rien au contexte spécifique de chacun, et qui, comme tous, vivent cette situation unique pour la première fois.

1 – Avoir une vision pour l’entreprise et la communiquer pour (re)donner espoir et motivation

Dans cette période d’incertitude, les collaborateurs ont plus que jamais besoin de comprendre quelle est la vision de l’entreprise. Pas une vision déshumanisée, mais une vision incarnée. Le top management doit porter cette vision, en vidéo, en direct ou à la demande, régulièrement. Chez Sociabble, comme chez beaucoup d’entreprises, c’est maintenant une fois par semaine que toute l’entreprise se réunit, le vendredi, pour partager les perspectives et pour une session Questions/Réponses, format 30 à 40 mn. Car la vision long terme doit se décliner en stratégie, puis en tactiques agiles, que chacun doit pouvoir entendre, comprendre. Peu importe que la stratégie évolue au gré des difficultés inattendues. Dès lors qu’elle sert une même vision de ce que l’entreprise ambitionne de devenir, c’est l’essentiel.

2 – Aider chacun à comprendre comment il s’inscrit dans cette vision

Appréhender la vision de l’entreprise c’est bien. En déduire ce que cela signifie pour soi, c’est encore mieux. Chacun doit pouvoir comprendre comment il s’inscrit dans la vision, comment il y contribue, pour pouvoir bâtir une vision personnelle de son parcours dans l’entreprise. Comment cela se décline concrètement dans les jours, les semaines, les mois qui vont suivre. L’entreprise doit l’aider à y parvenir. Comment ? En passant par les managers pour décliner la stratégie, mais aussi en utilisant de la communication ciblée. Que ce soit par le biais de newsletters, de notifications mobiles, de vidéos, de visuels engageants, chaque profil dans l’entreprise doit recevoir de l’information qui lui est propre. Et il ne s’agit pas simplement des groupes hiérarchiques, mais bien de groupes dynamiques, contextuels, flexibles. Si l’entreprise n’est pas capable de communiquer spécifiquement par exemple aux équipes qui restent en télétravail dans un pays donné, aux équipes qui vont retourner dans les usines avec de nouvelles consignes dans un autre, etc., alors oui, l’entreprise a un gros problème : elle marche aveugle sur un chemin escarpé.

La communication simple, engageante (donc visuelle), va aider chacun à construire un nouveau modèle mental de ce que va être son travail aujourd’hui, demain. Même si ce modèle va évoluer avec les impondérables de la crise. Elle redonne à chacun une perspective indispensable. Ne pas communiquer sous prétexte qu’on ne sait pas ce qui va se passer est la pire des options.

3 – Maintenir l’alignement à tous les niveaux quelle que soit la configuration

Parce que l’entreprise est peut-être en train de changer de stratégie, parce qu’elle redéfinit le quoi et le comment de chaque département, maintenir l’alignement des équipes est essentiel. L’alignement est pour moi l’une des priorités de l’entreprise. C’est l’alignement qui permet l’autonomie et donc la vitesse : je prends des décisions de manière autonome car je sais comment mon travail doit contribuer à des objectifs qui dépassent mon périmètre personnel. Comment maintenir cet alignement dans un contexte chaotique ?

Les réunions d’équipe quotidiennes, qui permettent d’avoir des échanges informels en petit comité, sont essentielles. Dans notre entreprise, nous avons fait le choix de maintenir des réunions quotidiennes de 15mn en début de journée, pour toutes les équipes, sorte de stand-up meeting virtuel. Que les gens soient au bureau ou en télétravail, ces réunions restent obligatoires.

Là aussi, la communication top down de l’entreprise, mais adaptée au profil de chacun, aide à maintenir cet alignement. Elle peut et doit s’accompagner d’une communication bottom-up : certains de nos clients partagent au plus grand nombre des contenus créés par les collaborateurs, quel que soit leur niveau hiérarchique, montrant, par le biais d’une photo ou d’une vidéo, comment ils se sont approprié la stratégie dans leur contexte. Quoi de mieux pour convaincre les plus réticents ?

4 – Ecouter, encore et toujours

En dépit de tout ce qui sera mis en œuvre, une partie des collaborateurs feront face à des difficultés. Soit du fait de leur environnement personnel et familial, soit parce que ce qu’on leur demande leur semble difficile, insurmontable, ou peut-être même incompréhensible. Si le changement était facile, cela se saurait. Oui, le sens de l’urgence est là, il aide souvent, mais il peut parfois inhiber. Ecouter, comprendre comment ce changement est vécu par chacun est essentiel. Le rôle du manager est important, mais sa faible disponibilité limite sa capacité d’écoute. Il faut pouvoir déployer des petits sondages, à grande échelle, et à fréquence très régulière, par exemple poussés sur mobile, pour avoir un retour. Est-ce que la stratégie est comprise ? Est-ce qu’elle fait du sens pour les gens ? Est-ce que le moral est bon ? Ces sondages apporteront des réponses que les séances « Questions/Réponses » des réunions générales ne donneront pas.

Quels enseignements finalement ?

  • En période de crise, les dirigeants sont souvent tentées de couper ce qui ne relève pas de la production ou de la vente. Pourtant, alors que les entreprises s’apprêtent à rentrer en territoire inconnu, leur capacité à communiquer proprement avec leurs collaborateurs jouera un rôle clé dans l’adoption du changement, l’alignement et la motivation de tous. Cela nécessite des ressources qu’aujourd’hui toutes les équipes de communication des entreprises réclament. Donnons-leur les moyens de faire leur travail.
  • Cette période difficile va révéler de manière indiscutable les entreprises qui sont dirigées par des leaders. Elles feront face à l’adversité grâce à des dirigeants qui auront une vision, qui sauront la communiquer et y faire adhérer grâce à leur leadership mais aussi leur écoute. Des dirigeants qui s’intéressent à la stratégie comme à l’opérationnel, qui montrent leur véritable implication dans la transformation (pas que digitale, mais digitale sans aucun doute) de leur entreprise. Les autres risquent d’être en grande difficulté hélas, dirigées par des gestionnaires enfermés dans leur politique de réduction des coûts comme seule issue, déconnectés, ignorés voire méprisés de leurs collaborateurs sur le terrain. Des hérissons sur l’autoroute, en boule, espérant vainement que leurs piquants les protégeront du pire.

L’expert

Jean-Louis Bénard est co-fondateur et CEO de Sociabble, une plateforme utilisée dans plus de 80 pays, qui permet aux entreprises de bien informer et d’engager les collaborateurs, pour qu’ils deviennent des ambassadeurs. Il est également Chairman de Brainsonic, une agence qu’il a fondée en 2003. Auteur ou co-auteur de plusieurs ouvrages, dont «Extreme Programming» (Eyrolles), il est par ailleurs investisseur dans plusieurs startups françaises.

Les Experts

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