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La transformation digitale peine à atterrir selon Arthur D. Little

Le Cabinet Arthur D. Little a publié à la fin de l’année dernière une étude sur l’avancement de la transformation digitale des entreprises dont je trouve le constat mi-figue mi-raisin. Il montre à la fois que la pertinence du sujet transformation digitale ne fait pas débat, que toutes les entreprises sont engagées, mais que tout cela peine à atterrir sur le terrain. Un peu le constat partagé par notre salarié digital fictif et sa lettre à son CEO : du haut vers le bas il manque le « what’s in it for m, même si la réalité est, bien sur, moins caricaturale.

L’entreprise digitale est en route…au milieu de nulle part

Donc la bonne nouvelle c’est que l’entreprise digitale est en route. La mauvaise c’est que malgré le temps et les investissements elle est au milieu de nulle part. Oui…le temps. Car si on parle de transformation digitale depuis 2 ans, on a eu droit à 5 ans de social business avant, précédés par de l’entreprise 2.0, du social CRM, du Web 2.0. L’entreprise qui a avancé tranquillement sans se presser, sans être un leader, a quand même travaillé le sujet et est supposée avoir progressé avec lui depuis 10 ans. Ce qui prouve que soit le boulot n’a pas été fait avant, soit c’est l’approche globale du digital en entreprise qui est mauvaise depuis le début.

Arthur D. Little a ainsi construit un «Digital Transformation Index» (ou DTI) qui montre l’état d’avancement de la transformation digitale des entreprises, de «Digital Aware» («on est au courant») à «Digital Centric», sur une échelle de 1 à 10.

La moyenne des entreprises tout secteur confondu est de… 3,92.

Le secteur le plus avancé est l’automobile : 5,02. Puis viennent les Telcos et Médias avec 4,20. En queue de peloton on trouve «Energy et Manufacturing» (3,53) et le bonnet d’âne revient au Tourisme et au Transport  (3,51).

L’état d’avancement digital n’est pas une affaire de secteur d’activité

Mais cette approche par secteur peut être trompeuse à mon avis. En effet si on regarde les meilleurs et les mauvais élèves par secteur on se rend compte que le secteur automobile se distingue par son homogénéité. Ses leaders y sont moins avancés que les leaders des autres secteurs…mais les moins avancés sont beaucoup plus avancés qu’ailleurs. Dans l’absolu c’est  dans la finance qu’on trouve à la fois le meilleur et le pire.

Je me permet d’en déduire que le secteur d’activité n’est pas une variable clé pour présumer de la capacité d’une entreprise à se transformer. Il y a des leaders très avancés, des suiveurs très attardés, une grosse masse au milieu et ce dans tous les secteurs sauf l’automobile ou la concentration se fait surtout au milieu. Le secteur le plus avancé globalement est celui dont les leaders le sont le moins.

Digital Transformation Index Arthur D.Little

Source : Arthur D. Little

Par contre cela me fait me poser quelques questions sur les facteurs d’avancement de la transformation digitale :

  • secteurs à cycles courts vs. secteurs à cycle long
  • secteurs à forte intensité capitalistique tangible (outil de production physique) vs secteurs à forte intensité capitalistique «intangible». (barrière financière)
  • secteurs hautement régulés vs secteurs faiblement régulés (barrière légale)

 

Si vous avez des études sur le sujet, je suis preneur.

Autre trouvaille de l’étude : un Digital Transformation Framework qui permet d’analyser la transformation digitale au regard d’un certain nombre d’axes.

Digital Transformation Framework Arthur D. Little

Source : Arthur D. Little

De fait, si l’état d’avancement de la transformation digitale ne dépend pas du secteur, il peut dépendre d’une aire de transformation plus ou moins maîtrisée ou facile à transformer

• Drivers et challenges :

Depuis le temps, il semble y avoir consensus sur le sujet. Le «social customer» est l’élément déclencheur. Quant aux challenges, trois points ont attiré mon attention toutefois.

Le premier est le manque de connaissance. Je vois pourtant beaucoup d’entreprises investir sur le sujet mais principalement au niveau des collaborateurs, en oubliant que les dirigeants aussi doivent se forcer à prendre le temps d’apprendre.

Le second, que j’ai déjà traité ici, est le manque de sentiment d’urgence. J’en reviens à mes histoires de cycle long et court, d’intensité capitalistique tangible et de régulation qui a mon avis expliquent cela. Tout nous prouve que ce sont de moins en moins des barrières à la disruption, mais visiblement beaucoup semblent encore y croire. Le secteur qui ressent le moins le sentiment d’urgence est donc…la finance. Bonne chance avec les Fintech.

Le troisième est la complexité. A mon avis le vrai problème de nos entreprises est davantage leur complication que leur complexité.

Par contre contrairement à la dernière étude IBM, la concurrence des pure players digitaux et l’ubérisation ne semble pas être ici un sujet majeur.

• Stratégie et gouvernance

La transformation digitale est désormais à l’agenda de la direction, est vue comme un sujet transverse et on a compris que les compétences et l’éducation étaient un sujet majeur.

• Gestion du client

En passant vous remarquerez qu’on parle de gérer le client et non la relation.

Aucune surprise sur l’importance de l’expérience omnicanale et des données client au service du décisionnel et du pricing temps réel.

On apprend par contre la corrélation entre la faiblesse des budgets marketing digital et celle des ventes au travers des canaux digitaux. Une vraie surprise. Mais, nous dit on, ces investissements vont croître.

• Opérations et supply chain

70% des entreprises n’ont aucune vision claire sur le sujet.

De mon point de vue l’équation digital = web = communication reste encore très présente et fait beaucoup de mal. Il est urgent de comprendre que le digital n’est pas une affaire de technologie mais de manière de faire et opérer…sinon cela reviendrait à faire du Toyotisme une affaire de machine outil alors que cela concernait tout sauf l’outillage.

•  Services Corporate et contrôle

Les entreprises voient dans le digital un outil de choix pour augmenter la transparence et le contrôle global. Le sujet est à mon avis trop riche pour être traité dans ce paragraphe mais il y a là un enjeu de choix : redéfinir la notion de contrôle dans un contexte digital. Car si l’idée est d’utiliser de nouvelles technologies pour renforcer le «contrôle à papa», on ne fera autre chose que créer de la complication à grande échelle.

Et sans surprise, l’automatisation des process est encore vue comme un sujet de choix. Sujet sur lequel je ferai exactement la même remarque que pour le contrôle : de quels process parlons nous ?

Pour moi cette partie «process et contrôle» est clé car elle décidera quasiment seule de ce que donnera la transformation digitale. Va-t-on se servir du digital pour réinventer ces notions ou renforcer un modèle en fin de vie ?.

• Technologies de l’information

Chez les leaders 50% du budget IT est dédié au digital, sans que je sache vraiment quoi en penser. Qu’est ce qui digital ou non dans l’IT, en lien avec la transformation ou non ? Par contre, et de manière surprenante, on nous dit que l’IT reste passive sur le sujet.

• Environnement de travail et culture

La simplification de la communication et la collaboration sont à l’honneur. Ce qui, par expérience, ne veut pas dire grand chose non plus en dehors d’un alignement clair avec l’orientation client et une vision claire du contrôle et des process tels qu’ils doivent être dans un monde digital.

La preuve : l’étude signale bien que ça n’est malheureusement pas le terrain de jeu le plus pertinent pour catalyser la transformation digitale. Encore une histoire de fins et de moyens mais au moins ils le disent clairement : le problème, on le sait, avec la collaboration, est une affaire de sens, d’alignement, de contexte. C’est un résultat, pas une cause.

Un manque criant d’orientation client et collaborateur

Tout cela confirme mon opinion sur les difficultés d’atterrissage de la transformation digitale. Cela sent le plan quinquennal «top-down» à plein nez. Indispensable quand il faut aligner et impulser mais à aucun moment je ne sens l’orientation client ni l’orientation collaborateur, ce qui pourrait largement expliquer que même bien pensé, un programme de transformation digitale peut passer à côté se son sujet car sans bénéfice ni sens pour ceux qui sont concernés en bout de chaîne.

C’en est fini pour ce survol rapide, je vous conseille d’aller télécharger cette étude qui est sans conteste une des plus intéressantes que j’ai pu lire ces derniers mois. Mon seul regret est peut être la présentation brute du DTI puis du framework sans pour autant montrer comment la maturité sur le second impacte le premier.

[tabs] [tab title= « A propos »]

bertrand-duperrinBertrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.

Il traite régulièrement de l’actualité social media sur son blog.

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1 thought on “La transformation digitale peine à atterrir selon Arthur D. Little”

  1. On parle de Transformation Digitale (ou Numérique) et cela laisse penser que le Digital est une fin en soi ! Or effectivement, comme le souligne très bien l’article, le Digital permet de mieux répondre à ce nouveau consommateur (que nous sommes tous) multi-connecté, impatient, autonome, unique, partageur, bavard, etc.
    Je préfère donc parler de Transformation de l’entreprise dans un monde digitalisé.
    Cela passe en effet par une compréhension fine des enjeux et un engagement du Comité de Direction, la sensibilisation de l’ensemble des collaborateurs, la professionnalisation des métiers et l’accompagnement des managers pour développer les pratiques collaborative, l’agilité et pour libérer les freins à l’innovation.

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