Les entreprises ont-elles besoin d’une «raison d’être» pour exister?
Par Philippe Silberzahn, professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School
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Avoir un grand « pourquoi », une raison d’être noble et ambitieuse (purpose en anglais), c’est le secret des stratégies d’entreprises gagnantes. C’est en tout cas ce qu’explique Simon Sinek, auteur du best seller Commencer par pourquoi. Selon lui, toutes les organisations savent ce qu’elles font, et la plupart savent également comment elles le font. En revanche, très peu savent pourquoi elles font ce qu’elles font. Or seules celles qui ont un grand « pourquoi » peuvent vraiment réussir et la définition de ce « pourquoi » est donc un préalable à toute pensée stratégique ambitieuse. Ça paraît logique, c’est certainement séduisant, et c’est une croyance très répandue actuellement, voire une évidence pour beaucoup, mais c’est faux. Regardons… pourquoi.
L’exemple favori de Simon Sinek, c’est Apple. Il nous fait une longue démonstration pour nous expliquer que si on achète Apple, c’est parce que Steve Jobs a su nous convaincre de son « pourquoi ». Je n’en crois rien. Si on achète un iPhone, c’est parce qu’on pense que c’est un bon téléphone. Tout son « pourquoi » ne servirait à rien si Apple faisait de mauvais téléphones. D’ailleurs Apple fait un mauvais appareil de télévision et il ne se vend pas. En outre, les acheteurs d’iPhone seraient bien en peine d’expliquer le « pourquoi » d’Apple. La plupart s’en fichent éperdument. On peut essayer d’opposer Apple et son grand pourquoi (mais diable, lequel?) et Samsung qui n’en aurait pas, ou Dell qui n’en a pas non plus et sert de contre exemple à Sinek. Sauf que Samsung c’est 300 millions de téléphones venus en 2019 et Dell c’est 90 milliards de dollars de chiffre d’affaire! Dell n’a jamais donné dans le mélodrame à la Apple, jamais de « pourquoi » sentimental et visionnaire. Ils fabriquent juste de bons ordinateurs pour pas trop cher: j’en ai eu plusieurs et j’en étais très satisfait.
Alors oui, peut-être quelques firmes ont-elles un grand et vrai « pourquoi », mais beaucoup n’en n’ont pas du tout et ne s’en portent pas mal pour autant. Rappelons par ailleurs que Bill Hewlett et David Packard ont créé HP simplement parce qu’ils voulaient travailler ensemble, à la fin de leurs études. Il n’y avait aucun pourquoi. Juste l’envie de travailler ensemble à partir de ce qu’ils connaissaient (leur passion pour l’électronique, alors en pleine émergence).
Mais surtout la théorie entrepreneuriale de l’effectuation a depuis longtemps montré que la plupart des entreprises, grandes ou petites, ont commencé sans une idée très claire de ce qu’elles voulaient faire. Les entrepreneurs commencent avec qui ils sont, ce qu’ils savent et qui ils connaissent et imaginent ce qu’ils peuvent faire avec ça. Ils font avec ce qu’ils ont sous la main et construisent progressivement quelque chose. Ikea a commencé comme une simple épicerie; ce n’est que dix ans après sa création que l’entreprise commencera à vendre des meubles et elle n’a jamais revendiqué de slogan grandiloquent; elle s’est juste contentée de bien faire son travail (si on en juge par son succès).
Autrement dit, à l’origine des plus grandes réussites entrepreneuriales ou industrielles se trouve très rarement un grand « pourquoi ». Celui-ci n’est donc pas nécessaire, même si certains fondateurs décident parfois d’en définir un. Le plus souvent cependant, ce « pourquoi », quand il existe, est soit une distraction, soit une construction rétrospective qui a peu à voir avec la réalité et encore moins avec les débuts. C’est une belle histoire que les entreprises se croient parfois obligées d’inventer, mais nous ne sommes pas obligés de les croire.
Le grand pourquoi, c’est vous
Mais la question du « pourquoi » se pose aussi, et peut-être surtout au niveau individuel, et l’ouvrage de Sinek est devenu une sorte de bible du développement personnel. Il m’arrive régulièrement de rencontrer des cadres ou des entrepreneurs qui m’expliquent qu’ils doivent trouver leur grand « pourquoi ». J’en reste toujours pantois. L’hypothèse, semble-t-il, est qu’il est nécessaire de justifier de son existence pour pouvoir avancer; qu’on ne peut avancer si on n’a pas un but clair et une raison d’être; que cette raison d’être, naturellement, doit être ambitieuse et noble.
Pourquoi croire cela, je n’en sais rien. Aucune raison ne le justifie. Aucune recherche n’a jamais suggéré qu’un individu doit être clair sur sa raison d’être pour réussir. Certains individus ont des buts très clairs et une raison d’être précise, sans aucun doute. Certains d’entre eux réussissent même grâce à cela. Mais d’autres échouent à cause de cela: leur but les enferme dans un idéalisme stérile, leur ambition de perfection les frustre à jamais de rien faire de concret. Mais surtout, comme de très nombreux entrepreneurs, beaucoup réussissent sans « pourquoi » autre qu’eux-mêmes. Imposer l’idée qu’il faut à chacun un pourquoi est imposer un idéal inatteignable pour la plupart des mortels. C’est une idéologie anti-humaniste. Rappelons qu’aucun d’entre-nous n’a demandé à être conçu ni à naître. Nous n’avons pas à nous justifier d’être.
Le seul pourquoi vraiment nécessaire, c’est le conatus de Spinoza, c’est à dire la volonté de persévérer et de se développer dans son être. En substance, le seul, l’unique, le vrai pourquoi, c’est vous! C’est par là qu’il faut commencer. C’est ce que propose l’effectuation en disant « démarrez à partir de qui vous êtes ». Comme nous le rappelons avec Béatrice Rousset dans notre ouvrage Stratégie modèle mental, il est temps d’abandonner l’obsession du « pourquoi », un modèle mental prédominant qui nous fait pointer là-bas, au loin, pour recentrer notre action sur nous-mêmes, vers l’ici et le maintenant.
Alors ne tombez pas dans le piège des gourous du pourquoi, de ceux qui vous enferment en vous faisant croire que seul un grand pourquoi vous permettra d’avancer. Le seul pourquoi c’est vous, et basta. Partez de qui vous êtes, de ce que vous savez et de qui vous connaissez et demandez-vous ce que vous pouvez faire avec ça, et avec qui vous pouvez le faire. Le pourquoi se construira, ou plutôt se co-construira au fur et à mesure des engagements de parties prenantes. Ainsi, d’un pourquoi hypothétique et idéaliste, il deviendra un parce que rétrospectif qui vous permettra de raconter une belle histoire à vos enfants.
A propos de l’effectuation, lire mon article introductif: Effectuation: Comment les entrepreneurs pensent et agissent… vraiment. Sur la raison d’être des entreprises, lire mes deux articles: Votre organisation a-t-elle besoin d’une raison d’être? et Raison d’être des entreprises: tout ça pour ça!
Sur les modèles mentaux, constitutifs de notre identité et sur la base desquels nous prenons nos décisions et sur leur rôle dans la transformation organisationnelle, voir mon ouvrage Stratégie Modèle Mental co-écrit avec Béatrice Rousset.
Le contributeur:
Philippe Silberzahn est professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School. Ses travaux portent sur la façon dont les organisations gèrent les situations d’incertitude radicale et de complexité, sous l’angle entrepreneurial avec l’étude de la création de nouveaux marchés et de nouveaux produits, et sous l’angle managérial avec l’étude de la gestion des ruptures, des surprises stratégiques (cygnes noirs) et des problèmes complexes (« wicked problems ») par les grandes organisations.
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Merci Philippe pour cet article. La raison d’être aide parfois ou souvent à avancer même si elle peut être très terre à terre (faire du fric ou avoir le meilleur produit). Savoir pour quoi on fait les choses peut donner un supplément d’âme, une motivation, une ambition, une résilience… Le point de départ est certainement l’humain et qui nous sommes … pas le business. Un outil pour y travailler ? http://www.startupfoundercanvas.com :-)
Amicalement,
Michel
Voilà bien longtemps que je n’ai pas été autant FURIEUSEMENT EN DESACCORD avec un article, dont m’échappe totalement la raison d’être (sic !).
Je suis tellement outré de cette position que je ne peux m’empêcher de présenter à chaud mon point de vue sur cet article, au risque de mal le faire, sous le coup de l’émotion.
« Les entreprises ont-elles besoin d’une «raison d’être» pour exister? » C’est moi ou la question est idiote : a-t-on besoin d’une raison d’être pour être ? Peut-on être sans raison ? C’est totalement déraisonnable …
Peut-être la question est-elle « les entreprises doivent-elles formuler une raison d’être pour exister ? » : j’espère que non, sinon la majorité n’existeraient pas. Certaines choisissent de le faire.
Ou « les entreprises doivent-elles avoir une ‘grande’ raison d’être ? » : évidemment que non, mais quelques individus ont l’ambition plus haute que d’autres. L’ébéniste qui va remettre en état la table du salon va ‘juste’ faire de la belle ouvrage, même pas vouloir rendre le monde plus beau. Et pourtant ?
Même un boulon de 12 a une raison d’être, sinon on le jette ! Sa raison d’être : un écrou de 12 quelque part qui l’attend, pour attacher 2 pièces dans une voiture, sans lesquels un accident peut finir en drame de la route…
L’auteur fait le procès de Simon Sinek : je le rejoins sur 1 point (un seul). « Why ? » (en français, Pourquoi ?) n’es PAS la meilleure question pour déterminer le ‘purpose’. Je préfère « What for ? » (en français, Pour Quoi ?). A pourquoi, on répond « parce que … » (comme le fait l’auteur) ce qui donne vie une raison d’être (causalité). A Pour Quoi ? on répond « pour … » : une finalité, un but. Evidemment, ça met 200 ans de cartésianisme par terre …
Du coup, toute entreprise (tout artefact) a forcément une cause (une raison, attention aux différentes acceptions du terme) : parce que quelqu’un l’a créée. Cela ne présente qu’une bien piètre motivation, non ? Mais pour celui qui l’a créée, elle a EVIDEMMENT une finalité, sinon, pourquoi il se serait fatigué ?! Par exemple « Juste l’envie de travailler ensemble à partir de ce qu’ils connaissaient » comme MM Hewlett et Packard. Si ce n’est pas une finalité, de quoi s’agit-il ? Pas assez ‘grand’ peut-être pour un éminent professeur, ni sentimental ni visionnaire, mais pourtant vital pour des milliards de gens ! Et cette finalité évolue, bien sûr : cela peut aller de ‘gagner plus de fric’ pour les actionnaires (pourquoi pas, si c’est conscient et assumé), à ‘assurer l’emploi d’une localité’, en passant par ‘créer plus de valeur pour chacune de ses parties prenantes’ (c’est possible ! toutes à la fois !)
Que la majorité des entreprises aient commencé sans idée très claire de ce qu’elles voulaient faire, j’en conviens. Est-ce une raison pour refuser de les aider à en prendre conscience ? Demandez aux gens qui l’ont fait comment ils se sentent après, vous comprendrez. Une motivation ne peut venir que d’un but.
Et d’ajouter « Rappelons qu’aucun d’entre-nous n’a demandé à être conçu ni à naître » l’auteur est-il à ce point désespéré, en vouloir tant à ses parents, de ne pas avoir conscience d’être né de l’amour entre deux êtres ?! Ne pas avoir d’enfant pour ne pas savoir qu’il devient pour ses parents une part de leur raison d’être ?! Pour lui souhaiter de trouver dans leur vie une raison d’être ?!
On enseigne vraiment dans une grande école à notre époque que la seule raison d’être c’est SOI ??!! Monsieur le professeur d’entrepreneuriat, n’avez-vous pas dans votre métier un but clair et une raison d’être plus ambitieuse et noble que VOTRE intérêt ? Si mes enfants étaient à l’EM Lyon je les en sortirais immédiatement !
Entendez-vous ces jeunes qui ne recherchent que du SENS dans leur vie ? Entendez-vous ces cadres qui meurent du non-sens de leur job ?
J’espère que cet article constitue juste une tentative de l’auteur de faire le buzz en prenant le contrepied d’une idée qui lui échappe. Sinon, je désespère d’une partie de l’humanité !
Olaf de Hemmer