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Pourquoi LeHibou lève 1,8 million d’euros sans faire appel à un fonds d’investissement

[Contenu réalisé en partenariat avec LeHibou] Par Christophe de Becdelievre, fondateur de la plateforme LeHibou

LeHibou vient de fêter ses 5 ans ! J’ai le sentiment que l’aventure vient de démarrer et que nous ne sommes qu’au début d’une grande histoire. Après avoir réalisé 15 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2020, nous voilà embarqués pour dépasser les 25 millions cette année, la plateforme fédère près de 45 000 consultants freelances spécialisés dans l’IT et mes actionnaires historiques remettent 1,8 million d’euros dans l’entreprise.

Qui sont ces actionnaires? David Hoppenot (co-fondateur du fonds Capza), Antoine Lemarchand (CEO de Nature & Découvertes), Arnaud Filhol (CEO du fonds France Valley) et Pascal Morin (Capexis). Ils renouvellent leur confiance à la plateforme LeHibou et sont confiants dans la poursuite de notre forte progression, malgré la crise du Covid. Une nouvelle étape est franchie !

Ainsi, après 5 années de développement, toujours aucun venture capitalist (VC) n’est entré au capital, contrairement à ce que font la majorité des start-up en forte croissance. Alors pourquoi ce choix presque étrange? Retour sur les débuts de cette aventure…

Premiers clients et Growth Hacking

En créant LeHibou en décembre 2015, la quatrième entreprise que je lançais depuis 2004, je voulais répondre à mes désirs de liberté, d’entreprendre, et à l’envie de créer un édifice collectif qu’on assemble peu à peu, un peu comme un jeu de Lego. Je voulais que cette entreprise rassemble tout ce que j’avais appris des précédentes, et que son modèle soit un mix de mes expériences passées : une plateforme, avec un côté très innovant, un modèle B2B, le commerce étant dans mon ADN depuis toujours, et à terme une dimension internationale. Je voulais aussi être entouré de managers de grandes qualités, pour que notre énergie soit mise principalement à l’extérieur de l’entreprise.

Première étape, le démarrage de la société : au départ entièrement sur fonds propres (50 000 euros), je propose au bout de deux ans à des amis proches- qui sont toujours actionnaires aujourd’hui et que j’ai cités plus haut- d’entrer au capital. Ils apportent la somme de 300 000 euros fin 2017. L’objectif qui se cache derrière ce board est évidemment d’avoir un organe de conseil bienveillant, que je peux réunir de temps à autre.

Pendant cette phase initiale, avec des moyens modestes, j’ai l’impression d’être un saltimbanque, de courir partout, et les galères ne manquent pas, tant sur la construction de notre « usine », cette plateforme qui héberge aujourd’hui 45 000 consultants, que sur le reste : recrutement du staff, mise en place des process, acquisition des premiers clients, sujets juridiques… Jonglant avec des clients CAC 40 mais aussi des PME, il faut penser habilement les offres, et accélérer à coup de Growth Hacking. Tous ces sujets chronophages ressemblent souvent à un accouchement aux forceps !

Après avoir eu des clients « early adopter » qui nous font confiance au démarrage, comme Chassis Brakes International, de nombreuses sociétés du CAC 40 utilisent rapidement nos services, telles que AXA, Accor Hotels, Crédit Agricole ou encore GRDF. La dynamique se met en place. Nous trouvons un positionnement bien à nous dans le paysage concurrentiel. La vision initiale n’ayant jamais changé, aucun pivot n’a eu lieu, nous accélérons de plus en plus. 

Fin 2019, la trésorerie devient critique

Nous continuons notre développement sans faire de levée de fonds, mais fin 2019, la trésorerie devient critique. J’ai mal anticipé la forte croissance et le besoin en fonds de roulement explose. Il nous faut trouver une solution très rapidement. Je me rapproche en urgence de la BPI.  En deux mois, je négocie une ligne de financement court de 800 000 euros avec la BPI, en plus du prêt initial contracté chez eux.

Pour apporter de la séniorité, nous embauchons Benjamin Delarue – qui a passé huit ans au sein de l’ESN Alten où il a notamment occupé la fonction de directeur de Département- au poste de directeur commercial en mai 2019. Il est nommé directeur général de LeHibou en ce début d’année. A cela s’ajoute Benjamin Lebailly- également passé par Alten et BNP Paribas- qui  intègre les équipes début 2020 et devient Directeur Général de notre filiale LeHibou Régions, qui adresse nos clients en province.

En mars 2020, le Covid met un coup de frein à notre développement rapide. Les grands comptes stoppent les projets, font preuve d’attentisme pendant quelques mois. Nous perdons 25% de notre chiffre d’affaires en 2 mois. Nous nous serrons les coudes autour des valeurs de l’entreprise. Les équipes se soutiennent et nous prenons la décision début septembre de nous remettre en marche quoi qu’il arrive, avant même d’avoir senti un semblant de reprise. Quand le marché frétille en octobre, nous sommes à fond sur l’accélérateur. Le dernier trimestre 2020 est excellent. L’année 2020 se clôture sur une croissance annuelle de 82%, le pari est gagné ! Je profite du Covid pour obtenir un PGE de 750 000 euros auprès de BNP Paribas. Le problème de trésorerie est réglé pour 12 à 24 mois.

Parallèlement à cet alignement de planètes, la R&D de la plateforme se consolide, et nous prévoyons une refonte totale en 2021, tant sur le plan technique que du design. Nous abordons ce projet majeur avec une certaine sérénité. Raphael Perchec, jeune ingénieur à haut potentiel, porte le projet avec l’aide de Samy Thuillier, notre nouveau directeur Marketing & Growth. La nouvelle identité visuelle créée par Samy donne un nouvel élan à la société, elle affirme mieux sa taille et ses ambitions.

Face à la forte croissance, la question de lever auprès d’un fonds se pose à nouveau

Dans ce contexte de très forte croissance, la question qui revient sans cesse est celle de la levée auprès d’un fonds d’investissement.

Nos concurrents ont levé à tour de bras : alors pourquoi LeHibou ne lève-t-il pas à son tour, puisque faire entrer un VC semble être la clé du succès ? Au fond de moi, j’ai des doutes, une petite voix me dit que je n’ai pas envie d’être contraint par le rythme et les objectifs d’un fonds d’investissement. Je réunis mon board à de multiples reprises pour obtenir leur avis. Parmi ceux-ci, trois ont monté des fonds d’investissement, ils ont donc de bons conseils. Je rencontre avec l’un d’entre eux un cabinet spécialisé en levée. Fin 2020 ma décision est prise, je ne ferai pas de levée de fonds d’envergure avant 3 ou 4 ans, sauf à ce que nous menions une opération de croissance externe.

Le constat que je fais en observant les concurrents qui lèvent, c’est qu’ils ont certes une capacité d’accélération parfois supérieure, mais ils ne monitorent pas bien leur traction. Ils dépensent sans compter et ils oublient presque toujours que la rentabilité est un objectif louable. Perdre de l’argent serait-il devenu synonyme de succès ? Je me méfie des entreprises comme WeWork qui lèvent des milliards et qui ne tiennent pas leurs promesses. Je me méfie des solutions géniales qui ne trouvent pas de véritable problème à résoudre. Avec le Covid, le discours commence à changer…et la rentabilité est de moins en moins un « gros mot ». Dans notre écosystème, je constate aussi que 50% des marketplaces qui ont levé se sont écroulées.

Nos moyens limités nous obligent à une forme d’excellence, à choisir nos combats, à mettre l’énergie de l’investissement au bon endroit. Je ne regrette pas mon choix.

Au-delà des avantages et des inconvénients de la levée de fonds, je sais que c’est avant tout l’aventure humaine qu’on partage ensemble qui me plaît. Le fait de lever de l’argent flatte souvent l’égo du dirigeant, car il donne une forte visibilité. Je sais que ce n’est pas mon moteur, et je suis beaucoup plus sensible au partage des richesses créées par l’entreprise. La mise en place de BSPCE pour les managers en 2020 est pour moi un aboutissement. Conserver ma liberté de décision, tout en continuant d’accélérer, mais quel plaisir !

A l’aube de cette sixième année, c’est le moment de tirer un premier bilan

Si les premières années ont été nettement plus dures que ce que j’avais imaginé, la tendance actuelle dépasse largement mes espérances. La vitesse d’accélération actuelle est supersonique ! Nous doublons quasiment chaque année, nous allons dépasser 25 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2021 et LeHibou est une des seules plateformes rentables. Le sujet du financement n’en est plus un avant au moins 24 mois, et mes investisseurs qui remettent de l’argent témoignent d’une vraie confiance. Je sens que j’ai bien fait de suivre mon intuition.

Début 2021, Les Echos nous donnent un sacré un coup de pouce en nous plaçant 3ème sur 500 dans le palmarès des Champions de la Croissance. Le Financial Times leur emboîte le pas en nous positionnant 42ème sur les 1000 entreprises européennes les plus performantes ! 

Alors quelle conclusion tirer de ce premier cycle de 5 ans ? VC ou pas VC, quel est le bon choix ?

Je retiens qu’il n’y a pas de règles en matière de financement, que chaque entreprise doit être alignée avec la vision de son dirigeant. Et malgré tout, si l’entreprise arrive à se développer très vite sans financement lourd, la levée de fonds n’est pas obligatoire. Réengager les investisseurs initiaux permet aussi de gagner du temps et de la flexibilité. Enfin, s’affranchir d’une grosse levée, c’est aussi préserver plus largement le capital de l’entreprise versus une opération dilutive.

En parallèle, je suis convaincu que pour arriver à « libérer » son entreprise, une fois qu’elle est bien ancrée sur son marché, il est indispensable d’avoir le bon attelage, c’est-à-dire la bonne équipe, le bon CODIR, et un Board de qualité. Une organisation optimale est au moins aussi importante que la levée de fonds, car elle constitue la colonne vertébrale de l’entreprise.

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