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Startup story : mon expérience sur le passage de 30 à 70 personnes

Par Jonathan Azoulay, Fondateur de talent.io

Je ne pensais pas que les enjeux lors du passage de 30 à 70 salariés puissent être si différents que lors du passage de 0 à 30. Je comprends maintenant pourquoi tant de boites (PME comme startups) restent bloquées entre ces deux phases.

Moi-même, entre 2010 et 2015 j’ai tenté de pousser la croissance de mon cabinet de recrutement (Urban Linker) au delà du seuil des 30 personnes. Vainement car, chaque année, malgré une équipe talentueuse et de belles réussites sur le plan business, nous étions freinés par des problèmes RH, managériaux ou organisationnels auxquels je tentais de répondre l’année suivante, sans succès, puisque je ne les comprenais pas vraiment.

Avec Amit Aharoni et Nicolas Meunier nous avons créé talent.io en mars 2015. Après avoir trouvé une belle traction sur la scène internationale du recrutement IT et levé 10M€, nous nous sommes engagés à mettre en oeuvre des chantiers qui demandent de multiplier sainement la taille de l’équipe en quelques mois.

On est donc passé en 2017 de 33 à 70 salariés.

Je retiens 3 éléments clés qui ont permis de passer cette étape avec succès :

1. L’importance de l’intelligence collective

Ça a été pour moi la plus grande découverte.

Ce n’est plus un secret, nous vivons une époque où une catégorie grandissante de personnes souhaite éviter d’être cantonnée à des tâches répétitives sans évolution ni prise de décision pendant très longtemps. Il y a 50 ans, nos grand-parents (pour les cadres), restaient 21 ans dans la même entreprise. Aujourd’hui la moyenne est de 3 ans et demi pour les cadres, et si on regarde les boites tech de la Silicon Valley, on arrive à des durées inférieures à 2 ans… Le lien à l’entreprise a beaucoup évolué et faire appel à l’intelligence collective est la meilleure réponse à cette tentation du “job hopping”.

L’intelligence collective se définit généralement comme l’intelligence qui émerge d’un groupe par le biais de leur collaboration et de l’effort collectif. Lorsqu’une entreprise encourage le développement d’une telle intelligence, elle implique naturellement ses membre en amont de chaque projet. Ils en définissent les contours et sont responsables de leur succès.

Ma définition un peu plus personnelle de l’intelligence collective serait plutôt : accepter la perte de contrôle.

C’est compliqué, et pour certains entrepreneurs c’est quasi-impossible. Cela demande un important travail personnel (en cours depuis plusieurs années dans mon cas) mais, à un moment, il faut faire face à la réalité : un entrepreneur ne peut pas faire confiance qu’à lui-même et à un noyau réduit de quelques collaborateurs de longue date pour créer un projet ambitieux.

Chez talent.io, le switch à l’intelligence collective s’est fait plutôt naturellement, en particulier grâce à mes associés qui n’ont pas de problème maladif avec le contrôle (contrairement à moi !). Deux conséquences positives sont rapidement ressorties :

  • L’équipe est plus efficace. Abandonner le contrôle déclenche majoritairement de bonnes surprises vis-à-vis de l’investissement de chacun et de la qualité des décisions prises. Si la culture de la boîte soutient ce changement, l’implication d’équipe se fait très vite ressentir. Même s’il est peu probable que je puisse le mesurer avec des datas, nos collaborateurs sont plus proactifs, font preuve d’une attention aux détails inédite jusqu’alors, et permettent d’enchainer les succès vers le développement de talent.io.
  • L’équipe se fidélise. Le turnover est bien entendu lié a beaucoup d’aspects, mais il a été remarquablement faible chez nous, avec seulement 3 départs en 2017, 6 depuis le lancement en 2015. Une base de confiance nouvelle, moins superficielle que le classique “j’aime cette startup parce que les bureaux sont cools et on fait deux retreats par an” qui a été remplacé par une motivation plus profonde et un lien plus fort avec les projets pris en charge. Pour cela, il faut que l’environnement encourage l’émergence de leaders d’équipes et de leaders de projets. Ce point précisément à été traité avec beaucoup d’attention et une douzaine de leaders ont émergés.

2. Faire du recrutement interne l’unique focus des team leaders

Pendant le premier semestre 2017, même en répétant continuellement le message du recrutement interne et les objectifs associés, nous sommes difficilement passé de 33 à 38 personnes.

Pourtant, nous avions lancé plusieurs initiatives importantes comme la création d’un poste de recruteur en interne, la mise en place d’un ATS, des budgets LinkedIn/annonce, rien n’y faisait…

Face à cet échec et après quelques débats animés entre associés, nous avons décidé de réunir à Paris tout notre middle management (Country Managers UK, Allemagne, France), les uns après les autres, pour des journées complètes de revue et de stratégie.

L’approche a été très directe :

  • Moi : “Que fais-tu de tes journées ?”
  • Eux : “Je fais X, Y, Z.”
  • Moi : “OK. Peux-tu concentrer toute ton énergie sur le recrutement ?”
  • Eux : “Et je teste quels canaux?”
  • Moi : “Tous.”
  • Eux : “Budget?”
  • Moi : “Illimité”

La suite de la discussion a permis de déboucher sur un processus complet allant de la création du flow de candidats au suivi de la conversion à chaque étape.

Suite à cela, on a recruté une freelance talent acquisition par pays, intégré de nouveaux canaux divers et variés, et défini un process de recrutement bien plus efficace et consolidé, avec un onboarding plus professionnel.

En modifiant la méthode et en débloquant l’acquisition, on est passé dès le mois suivant à 6 nouveaux profils recrutés par mois.

L’enseignement que nous avons tiré de ce dernier semestre :

Le recrutement doit être l’unique focus pour ne pas passer à la trappe.

Dans notre cas, la gestion du recrutement en “tâche secondaire” était loin de fonctionner…

3. Consolider nos valeurs et notre culture en continu

Nous avons initialement mis en place une culture forte, en respectant un processus assez strict afin d’obtenir un engagement général de l’équipe. Ce travail a donné naissance à 3 valeurs tournées autour de l’autonomie, de l’investissement personnel et de la prise d’initiative :

Take ownership.

Think Team.

Make impact.

Chaque valeur est illustrée au quotidien au travers d’actions et d’exemples concrets pour permettre à chacun de se les approprier. Cela a généré un élan très positif.

Une fois le seuil des 40 personnes atteint, nous avons été confrontés à plusieurs nouveaux blocages, principalement tournés autour de 2 points :

  1. Les failles d’un environnement prônant l’autonomie (et notamment l’opposition autonomie VS productivité)
  2. La dilution de la culture liée à la croissance rapide de nos teams

Il nous a donc semblé indispensable de réfléchir à une seconde étape de notre culture d’entreprise, articulée autour de 2 points :

  1. Partager la responsabilité avec les team leaders, avec la mise en place d’un training et d’un coaching externe adaptés.
  2. Donner vie à un projet qui nous tenait à coeur, celui de l’actionnariat salarié.

Ce dernier sujet donnera lieu dans quelques mois à un prochain post pour tenter d’analyser l’impact dans le lien à l’entreprise. Beaucoup de questions se sont posées sur la structure de ce “deal”…

D’ici là, stay tuned, talent.io a plein de projets pour 2018 !


PS : Pour ceux qui ne l’ont pas lu, je me suis beaucoup intéressé au sujet de la culture et des valeurs très tôt dans la vie de talent.io (dès l’été 2016, quand nous n’avions que 20 salariés).

PS2 : J’ai beaucoup appris sur ce sujet avec des entrepreneurs inspirants du Galion Project. Merci à Fred Mazella, Tatiana Jama, Geoffroy Guigou et Alix de Sagazan avec qui nous avons écrit un recueil de bonnes pratiques sur le sujet.

L’expert:

Jonathan Azoulay, entrepreneur, spécialiste du recrutement. Fondateur de talent.io, plateforme innovante de mise en relation entre développeurs et entreprises tech. et d’Urban Linker, cabinet de recrutement spécialiste des métiers du digital.

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