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3 idées reçues sur l’holacratie et le management horizontal

L’holacratie est un nouveau style de management horizontal. L’autorité et les prises de décisions appartiennent aux salariés et à des équipes automanagées. Chacun est autonome et choisit ses missions tout en respectant l’alignement stratégique de l’entreprise. Les employés adhèrent à une vision commune. La communication et la culture d’entreprise sont donc des valeurs centrales qui fédèrent l’équipe.

Le CEO de Zappos, Tony Hsieh compare la structure holacratique à celle d’une ville: lorsque la taille d’une ville double, les recherches montrent que l’innovation et la productivité par habitant augmentent de 15%. En comparaison lorsqu’une entreprise croit, l’innovation et la productivité par salarié ont tendance à baisser ou à stagner.

L’idée de l’holacratie, c’est de gérer une entreprise comme une cité. Dans une ville, les personnes et les commerces s’autogèrent. Le but est de produire un système semblable où les employés agissent comme des entrepreneurs. Ils prennent des décisions en autonomie tout en respectant l’alignement stratégique de l’entreprise.

Je souhaite répondre aux principales idées reçues sur ce sujet et mettre en avant les bénéfices de ce nouveau style de management.

Sans hiérarchie la structure de l’entreprise serait chaotique

Selon John Bunch (Zappos), un des principes phares de l’holacratie, c’est la responsabilisation des employés. L’holacratie n’est pas une structure sans leader. Le management ne disparait pas complètement. Les salariés prennent des responsabilités sur des sujets précis et rendent des comptes à leur équipe une fois par semaine.

Leo Widrich, cofondateur de Buffer estime que la hiérarchie est instaurée naturellement «Une structure hiérarchique est petit à petit mise en place en fonction de l’expertise des employés. Nous observons que l’influence prend racine dans l’expertise des individus sur un sujet». Par exemple les nouvelles recrues se tournent vers des employés avec plus d’ancienneté pour des conseils et des directives.

La différence avec le système traditionnel c’est que la hiérarchie n’est pas imposée. Elle prend la forme d’entre aides à la demande des salariés. En contrepartie, les employés sont considérés comme responsables de leurs actes, ils doivent devenir des entrepreneurs sur leur périmètre. Ce système peut être difficile à assumer pour certains employés. Cependant une étude de l’université Texas A&M prouve que les équipes qui s’autogèrent sont plus performantes que les équipes organisées en hiérarchies traditionnelles.

«If everyone has to think outside the box, maybe it is the box that needs fixing.» Malcolm Gladwell

L’Holacracy ne serait pas pour les grandes entreprises.

Jason Fried, Fondateur de 37signals (entreprise de logiciels à Chicago) rapporte que ce n’est pas la taille de l’entreprise mais sa culture qui impacte la mise en place de l’holacratie. Si la motivation des salariés est liée à leur montée en hiérarchie, retirer les statuts hiérarchiques revient à aller droit dans le mur.

Certains questionnent la capacité des grandes entreprises à changer radicalement de style de management. L’investissement en temps et en moyens est lourd, certains employés ne sont plus alignés avec la nouvelle culture et démissionnent… Ces frictions sont indéniables. Cependant les bénéfices transcendent les difficultés de mises en place. L’holacratie augmente l’adaptabilité des entreprises, leur capacité à innover et à mieux produire. Les individus sont épanouis et sont moteur de la croissance.

GE prouve depuis quelques années qu’une entreprise peut changer radicalement de style de management. L’entreprise fait une transition radicale de management et forme 305 000 employés aux méthodes agiles. Depuis, elle enregistre des performances records et observe une amélioration de la qualité de ses produits et de la quantité de nouveaux brevets.

La motivation baisserait sans évolution de carrière

La suppression du système d’échelon et de carrière rend plus difficile la rémunération des salariés ambitieux, prêts à se dépasser pour monter en grade. Cela peut éroder la motivation des employés qui ne voient plus de raison de se dépasser au travail.

La solution de Zappos a cette problématique est de permettre à chaque individu de choisir des missions. Chaque mission équivaut à un badge. Le cumul des badges permet d’obtenir un salaire proportionnel au travail réalisé. Cette pratique permet aux individus ambitieux d’être valorisés par leurs pairs et d’avoir un salaire à la hauteur de leurs attentes.

Certaines entreprises vont jusqu’à mettre en place des référents qui accompagnent les employés et les aident à améliorer leur expertise. C’est le cas des coachs chez Spotify. Cet accompagnement valorise les individus et met en avant leur évolution sur le long terme.

holacratie-2

En résumé l’holocratie c’est:

  • Plus de collaboration et moins de tensions: le schéma satirique ci­dessus démontre le fonctionnement typique en entreprise. L’holacratie règle les tensions en groupe et responsabilise les individus dans leurs interactions avec les autres.

  • ­Une structure organisationnelle flexible: le travail n’est pas divisé en silos ou départements. Les individus se concentrent sur les missions à accomplir en autonomie. Les relations hiérarchiques n’existent plus. Elles sont remplacés par des individus ayant des rôles à responsabilités clairs ainsi que des règles d’interactions saines.

  • ­Plus d'autonomie pour les équipes et les employés: contrairement aux structures hiérarchiques, l’holacratie prône l'action et la prise de décision autonome sans attendre l’approbation permanente d'un patron. Les individus fonctionnent comme de vrais intrapreneurs.

  • ­Une forte capacité d’adaptation: la prise de décisions est rapide, efficace et permet une évolution itérative continue. La structure s’adapte rapidement à la croissance de l'organisation et à l’environnement économique.

 

L’holacratie est une première réponse au besoin grandissant d’autonomie au travail. Les individus sont épanouis et la croissance des entreprises en augmentation. C’est une grande innovation managériale en devenir. Selon vous, quels sont les autres styles de management de demain?

 

 

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charles-migliettiCharles Miglietti, Président de Toucan Toco, spécialisée dans l'analyse et la visualisation de données. 

 

 


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REVOIR: L’holacratie, cette nouvelle ère qui doit briser les chaînes de l’entreprise et du salarié
 

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3 thoughts on “3 idées reçues sur l’holacratie et le management horizontal”

  1. « L’holacratie est une première réponse au besoin grandissant d’autonomie au travail. […] C’est une grande innovation managériale en devenir. Selon vous, quels sont les autres styles de management de demain? Charles Miglietti

    Je suis entièrement d’accord avec vous. L’holacratie a un grand potentiel mais elle n’est qu’une méthode d’auto-organisation, soit la première étape du processus qui permettra de réinventer nos organisations (où le management et la hiérarchie pyramidale tels que nous les connaissons n’ont plus leur place car contre-productifs).
    Deux étapes essentielles viennent ensuite, pour embrasser la complexité de notre monde et décupler le potentiel des collaborateurs et des entreprises :

    ==> la recherche de la plénitude (« striving for wholeness ») : les collaborateurs doivent être en mesure d’exprimer pleinement leur personnalité en entreprise sans craintes de représailles, là où aujourd’hui nous portons tous des masques car nous travaillons dans des environnements peu sûrs où notre place est en jeu au moindre faux pas.

    ==> et la capacité à écouter la vocation évolutive (« evolutionary purpose ») d’une organisation : la stratégie n’est plus nécessaire au sein de sociétés où les collaborateurs savent écouter et sentir leur environnement et s’adapter en conséquence (ex : dans une forêt aucun arbre ne décide pour les autres en élaborant une stratégie pour les prochains mois ou années, l’hiver vient et pourtant les arbres ne meurent pas car ils savent tous comment réagir en attendant le printemps).

    Je vous encourage vivement à lire l’ouvrage : ‘Reinventing Organizations’ de Frédéric Laloux paru en 2014 où ces trois étapes : auto-organisation, plénitude et vocation évolutive sont très bien expliquées, et répond à votre question « Selon vous, quels sont les autres styles de management de demain? ». Ce n’est pas une énième méthode de management qu’il nous faut mais bien une démarche globale.

    Victor Hugo disait « Rien n’est plus puissant qu’une idée dont l’heure est venue ». Je pense que l’heure est venue de réinventer nos organisations car l’hiver économique menace et nous ne sommes pas préparés à affronter sa rigueur.

  2. Bonjour,
    La première chose que j’ai lue ici est la notion de vision partagée et fédératrice – que je partage totalement, holacratie ou non. Mais justement, j’ai lu par ailleurs qu’un des principes de l’holacratie est de ne pas avoir de vision, car cela met trop de pression…alors, vision or not vision?

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