Quand les KPIs tournent mal : le guide anti-auto-sabotage pour équipes marketing et growth
Scène classique : un KPI bien formulé… qui tourne mal
Tu diriges une équipe marketing, avec pour objectif d’augmenter la part du chiffre d’affaires provenant de clients existants. Tu assignes un KPI simple : “Faire 25 % du CA mensuel via email.”
L’intention est bonne. Le canal est rentable. Tu veux pousser la rétention. Mais quelques semaines plus tard, les premiers effets de bord apparaissent :
- Hausse du volume d’envois → saturation des audiences
- Chute des taux d’ouverture
- Pic d’unsubscribes
- Tensions avec l’équipe produit qui n’a pas le stock pour suivre le push
Et surtout : la part du CA email augmente… uniquement parce que l’acquisition est en retard.
Le KPI est atteint, mais il signale une fausse réussite et alimente une spirale contre-productive.
Le vrai problème : la structure même de l’indicateur
Un KPI de ratio (ex : % du CA) peut être manipulé sans créer de croissance.
Un KPI de volume (ex : nombre d’envois) récompense l’activité, pas l’efficacité.
Et un KPI isolé (email, stock, conversion) oublie les arbitrages transverses.
Tu ne veux pas un KPI atteignable mais un KPI qui pousse à prendre les bonnes décisions.
Autre cas : l’objectif isolé qui parasite la stratégie
Objectif assigné à l’équipe produit : écouler les stocks dormants.
Indicateur : “réduire les invendus de 30 % sur le trimestre.”
L’équipe pousse donc ces produits en homepage.
Mais ces références n’ont plus de traction.
Les campagnes les cannibalisent au détriment des nouveautés.
La conversion baisse. Le panier moyen recule.
Le KPI est respecté, mais il a coûté plus qu’il n’a rapporté.
Une grille simple pour éviter les erreurs : input / output / outcome
| Type | Exemple en CRM | Contrôle | Pertinence |
|---|---|---|---|
| Input | Nombre d’e-mails envoyés | Élevé | Faible |
| Output | Revenu généré via UTM email | Moyen | Fort |
| Outcome | Taux de réachat à 60 jours | Faible | Très fort |
Input = ce que l’équipe produit (utile comme prérequis)
Output = ce que l’équipe déclenche (pilotable, mesurable)
Outcome = ce que l’entreprise veut réellement atteindre (durable, stratégique)
On pilote avec les outputs.
On suit les outcomes.
Et on exige les inputs comme base de travail, pas comme objectif.
À qui assigner un KPI collectif ?
Certaines métriques sont transverses par nature :
-
- Le repeat revenue dépend du CRM, du produit, de la livraison, du support.
- Le taux de conversion dépend du site, du trafic, de l’offre.
Faut-il éviter de les assigner ? Non. Mais il faut :
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- Croiser le KPI global avec un KPI canal ou opérationnel
- Partager la visibilité du KPI, même si une seule équipe le porte
- Organiser des mécanismes de coordination, pas de silos
L’approche TO → FROM pour structurer intelligemment un KPI
C’est l’approche la plus simple, mais la plus puissante :
“Passer de 8 % à 12 % de taux de réachat à 90 jours.”
“Augmenter la valeur moyenne par e-mail de 0,70 € à 1,20 €.”
Cela permet :
-
- De cadrer l’ambition (baseline claire)
- D’ancrer l’objectif dans une dynamique (progression, pas chiffre isolé)
- D’éviter les discussions stériles du type : “10 M€ de revenu email, c’est bien ou pas ?”
Check-list anti-KPI toxique
| ❌ Mauvais KPI | ✅ KPI robuste |
|---|---|
| “25 % du CA via email” | “Passer de 8 à 10 M€ de CA UTM email” |
| “Conversion à 5 %” | “Améliorer le revenu/utilisateur de 7 %” |
| “Réduire les stocks de 30 %” | “Écouler 10 références sans dégrader le panier moyen” |
| “Lancer 40 concepts créatifs” | “40 concepts, avec un hit rate de 20 % min” |
Ce qu’un KPI doit toujours permettre de faire
-
- Piloter dans la bonne direction (alignement avec la stratégie d’entreprise)
- Être compris dans son contexte (croissance absolue, pas ratio flatteur)
- Encourager la coopération (éviter les frictions entre équipes)
- Être atteignable sans effets pervers (pas de jeux d’optimisation locale)
Conclusion
Un bon KPI ne se contente pas d’être mesurable. Il doit être utile, lisible, contextualisé. Et surtout, il doit favoriser les bons comportements sans produire de distorsions ni de tensions.
Pose-toi toujours cette question :
“Si ce KPI est atteint, suis-je certain que l’entreprise est dans une meilleure situation ?”
