Comment AppStud veut repenser le modèle de l’ESN
Par Sebastien Seblin, fondateur d'AppStud
Le modèle des ESN (Entreprise de Service du Numérique) a besoin d’évoluer. La décomplexification des leviers d’acquisition d’audience digitale, la multiplication des agences de développement et de communication digitale ou encore la croissance du travail à distance et de l’offshore, a entraîné une perte de valeur de leur proposition.
Celles-ci tendent à avoir une offre de moins en moins différenciée, noyée dans la masse tout en ayant des revenus (honoraires) toujours plus bas, mais toujours trop chers pour leurs clients. Nous avons souhaité changer cela avec Appstud, spécialisée dans la conception, le développement et la médiatisation d’applications mobiles innovantes à destination du grand public.
Nous avons créé un nouveau modèle d’Agence ou d’ESN (appelez ça comme vous le souhaitez), qui s’aligne sur les objectifs de ses clients et de ses collaborateurs.
Le chemin vers le changement
Cela ne s’est pas fait tout de suite, ni sans mal, et on est toujours en cours d’amélioration! Nous avons commencé comme tout le monde: un client nous sollicitait pour réaliser un produit, nous lui disions Amen et vendions un forfait classique (engagement du prix, du délai et du résultat). Nous faisions un gros cahier des charges qui ne laissait aucune place au doute et livrions le produit une fois réalisé. Il pouvait s’écouler plusieurs mois sans échange avec le client. Ensuite nous lui vendions des jours pour créer de l’audience. Cela ne marchait jamais et on perdait toujours nos clients au bout de quelques mois. La faute à un produit inadéquat au regard des utilisateurs.
L’électrochoc est venu en 2017
Nous avions signé un projet trop important pour nous. Le contrat portait sur un périmètre donné et non évolutif. Le client a souhaité modifier le projet en cours de route, nous avons sous estimé le temps nécessaire pour nous connecter à l’existant, et nous devions travailler avec une autre équipe dont nous ne gérions pas le planning.
Résultat, nous perdions beaucoup de temps et d’argent, les équipes étaient démotivées, et j’ai eu 4 départs! On a tout cumulé pour se louper! Le produit est aujourd’hui une réussite, mais nous sommes passés très près de la correctionnelle. Je me souviens qu’on évoquait déjà la liquidation de la société.
Il nous restait 3 ou 4 mois de trésorerie pour tenir. Le constat d’échec était simple et flagrant: nous n’avions pas pu satisfaire un client, mettions en péril la société, et générions des départs des collaborateurs. Un désalignement total.
Nous avons réuni l’équipe pour trouver une solution. La réponse est venue en partant de la base de la relation client et collaborateurs. La réponse est venue simplement: «Et si on alignait Vraiment nos objectifs sur les enjeux du client et des salariés. Que ce ne soit pas qu’un argument commercial, mais qu’on vive cette mission au quotidien?»
Réussir à mettre aussi bien les clients que les collaborateurs au centre de la stratégie de croissance
Cela a l’air simple et évident comme ça. En vérité, ça nous a pris 2 ans pour aboutir à quelque chose de vraiment bien.
Déjà, on est parti d’une feuille blanche en notant en gros «Le client»: Que veut il? Comment y répondons-nous? Réponse: Il veut un bon produit à un prix abordable et qui génère de la rentabilité rapidement. «Le collaborateur»: Que veut il? Comment y répondons-nous? Il veut avoir un bon salaire, des projets intéressants dans un cadre stimulant, et voir l’impact de ses choix sur les projets qu’il endosse.
Nous avons alors mis en place une méthodologie pour permettre à notre client d’éprouver rapidement son idée dans son marché. Dès la première semaine de collaboration, nous créons un prototype et allons à la rencontre de son public. Si les résultats sont concluants, nous développons le produit. Sinon, nous le repensons.
Pour éviter de perdre du temps, nous ne nous concentrons que sur les projets pour lesquels nous avons déjà développé des solutions que nous adaptons spécifiquement aux besoins de nos clients. Cela nous permet d’avoir un produit disponible et bien développé en moins de 3 mois. Ensuite, ce client aura besoin de rendre son produit visible et d’engager ses utilisateurs.
Ainsi, nous lui mettons alors à disposition une équipe composée de communicants et de data analysts qui ont suivi l’évolution du produit. Ils vont donc savoir expérimenter des canaux d’acquisition, suivre les métriques de rétention des utilisateurs et proposer des axes d’amélioration du produit en lien avec les données récupérées et la faisabilité technique. En parallèle, nous l’aidons à monter ses dossiers de financement – à chaque étape du projet – afin de pouvoir avoir les fonds nécessaires pour éviter une baisse de la vélocité.
Enfin, nous aidons notre client à être le plus autonome possible sur son produit. Lorsque celui-ci commence à générer de la traction, nous recrutons sa future équipe. Nous maîtrisons mieux le produit que lui, donc savons bien mieux qu’une agence de recrutement traditionnelle, quel profil est nécessaire pour en assurer la pérennité.
Dans un second temps, il faut maintenir une équipe stable et engagée. Cette stabilité amène de la rentabilité car le turn over est générateur de coûts cachés hyper importants. Une équipe compétente c’est une chose, mais elle doit adhérer à la culture de l’entreprise, aux projets, et les membres doivent y trouver personnellement leur compte. Nous avons beaucoup travaillé sur les process de recrutement pour identifier les meilleures soft et hard skills et surtout les conserver dans la durée.
Les lundis matin nous présentons les projets de la semaine dernière et déterminons ceux auxquels nous allons répondre. Chaque collaborateur est engagé sur toute la durée de vie du produit. Nous leur laissons le choix de travailler de là où ils le souhaitent. Enfin, une précision, et non des moindres, il nous semblait important qu’une part substantielle de leur rémunération soit indexée sur la performance de l’entreprise. Ainsi, les bénéfices de l’entreprise sont partagés à 50-50 entre les actionnaires et les collaborateurs.
En résumé, notre métier est de mettre à disposition de nos clients une équipe stable qui s’appuie sur une méthodologie génératrice de valeur en utilisant nos solutions logicielles.
Un modèle économique inspiré des abonnements téléphoniques sans engagement et des royalties
Nous considérons qu’un projet digital n’a pas de périmètre fini. En cela, il doit vivre, évoluer, pivoter, suivre le plan ou même s’arrêter. Pour notre modèle économique, nous nous sommes inspirés des abonnements téléphoniques sans engagement et des royalties. Plutôt que de demander à notre client son budget pour la réalisation d’un projet, nous lui demandons plutôt son budget mensuel pour créer de la valeur. Donc en phase de création du produit, notre responsabilité est de lui délivrer le maximum de valeur technique et fonctionnelle sans dépasser ce budget mensuel.
Une fois que le produit est en ligne, nous raisonnons sur un principe de royalties. Nous définissons ensemble une métrique de succès claire et mesurable (par exemple, le nombre d’utilisateurs qui reviennent dans le produit), et y associons un prix. Nous mettons alors tous les moyens en œuvre pour atteindre cet objectif car notre rémunération en dépend. Ainsi, nous partageons avec nos clients les risques d’échecs, mais aussi de réussite.
Avoir une approche verticale experte plutôt qu’horizontale et généraliste
Cela signifie aussi que nous ne prenons pas n’importe quel projet. Nous n’endossons que des projets pour lesquels nos clients souhaitent créer un produit qui adressera le grand public. Ensuite, il est impératif que nous maîtrisions le domaine d’activité: le traitement de l’image, l’e-commerce ou la création de marketplaces de services sont nos domaines de prédilection, car nous avons des solutions prêtes à l’emploi: Glens, Oppla et Lynkt notamment.
Chaque métier est particulier, et la duplication d’un métier traditionnel au digital va faire naître des subtilités fortes certainement non envisagées au départ. Par exemple, un épicier de quartier traditionnel va avoir une forte barrière à l’entrée de par son emplacement géographique; sa clientèle est captive. Portez l’offre de ce même épicier sur une application mobile, et on chamboule les dogmes. La problématique de cet épicier n’est pas la même que celle d’une app de rencontre par exemple, et aucune agence ne peut maîtriser toutes les subtilités de tous les métiers. Je crois fermement à une approche verticale experte plutôt qu’horizontale et généraliste. Cela implique de faire des choix, et de ne pas adresser n’importe quel client. Pour leur bien :-)
Enfin, élément plus subjectif, il doit y avoir un feeling entre nos équipes et celles du client. Elles vont passer des moments d’euphorie, de doute, de questionnement ensemble, il faut donc que ce mariage soit naturellement désiré pour que la confiance puisse se créer.
Découvrez les conseils pratiques et en vidéo de Sébastien Séblin, président d’AppStud, accompagné de Vincent Moquet, fondateur de CMonJardinier, sur «comment lancer sa marketplace de services».
A propos d'AppStud
Fondé en 2013, AppStud est un studio hyperspécialisé dans la conception et le développement d’applications mobiles innovantes. L’agence est labellisée French Tech, Jeune Entreprise Innovante et lauréate du Réseau Entreprendre.
Depuis sa création en 2013, elle a réalisé plus de 120 projets mobiles, dont une dizaine a été primée (notamment par Apple et Google). Le studio crée des produits mieux pensés pour les utilisateurs finaux en misant sur une méthodologie de production innovante inspirée du Lean Start-Up et de l’Agile, et adaptée à ses besoins. En positionnant les points de frustration de l’utilisateur au cœur de son activité, elle conçoit pour ses clients des dispositifs à forte valeur d’attraction et de rétention.
AppStud est basée à Paris et possède également des bureaux à Toulouse, Londres, Minsk et Montréal.
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