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Comment l’industrie du logiciel contrarie-t-elle l’expérience collaborateur?

Une tribune de Bertrand Duperrin, Head of People and Delivery pour Emakina

Un des problèmes majeurs de l’expérience employé est la rupture dans le flux de travail ou le flux d’information provoquée par les outils utilisés.

Quand j’ai commencé à vraiment m’intéresser au sujet, ça n’était pas tant (voire pas du tout) pour des questions de bien-être ou d’épanouissement de mes collaborateurs, mais pour mettre fin à ce que je considère comme une forme de souffrance au travail qui est trop souvent passée sous silence et considérée comme un mal nécessaire.

Sa manifestation la plus visible est l’incessante double saisie d’information. Exemples:

  • On recopie dans un ou plusieurs outils des données déjà contenues dans un autre. Par exemple, saisir des informations relatives à un client dans un système de gestion de projet ou de facturation alors qu’elles sont déjà dans le CRM. On crée un nouveau salarié dans le SIRH alors que tout est dans le système de gestion des candidatures…
  • On recopie des données contenues dans des outils métiers pour les remettre dans des feuilles de calcul, des outils de data visualisation ou de dashboarding pour les croiser, les mettre en forme, et puis on recopie le tout dans des slides pour les présenter aux parties prenantes.

Ne pas confondre travail difficile et travail fastidieux

Vu de loin, cela peut paraitre trivial. Dans les faits, ce sont parfois des heures entières perdues chaque semaine voire chaque jour, et je ne parle même pas des risques d’erreurs que cela entraine. Et je ne parle même pas du caractère fastidieux de la chose qui à un moment a un impact sur la motivation, l’engagement et se finit en démissions. Être recruté pour faire un travail à haute valeur ajouté et passer son temps à faire des copier/coller n’est pas vraiment facteur d’épanouissement et d’accomplissement professionnel.

J’en profite pour m’adresser à ceux qui trouvent que c’est un mal nécessaire et se plaignent de collaborateurs fainéants qui se plaignent pour un rien : ils commettent une erreur d’appréciation. Les gens ne se plaignent pas de la difficulté ou de l’intensité d’une tâche quand elle est liée à leur travail mais des tâches répétitives et fastidieuses qui n’ont rien à voir avec ce qu’on attend d’eux, mais ne sont que des barrières sur le chemin qui les y amènent.

Le silo IT n’est pas la seule faute de la DSI

On se plaint en général beaucoup des silos organisationnels en entreprise qui ne fluidifient pas le travail, loin de là, mais on ne peut pas passer sous silence les silos IT qui sont responsables du mal dont on parle ici.

Il est habituel et facile de blâmer la DSI qui a acheté des outils disparates qui ne se parlent pas ou qui n’a pas investi dans les intégrations nécessaires pour qu’ils se parlent. Mais elle n’est pas responsable de tout : c’est l’industrie même du secteur de l’édition de logiciel qui porte une part de responsabilité, de par sa culture et son organisation.

Lors du rachat de Slack par Salesforce, je disais qu’avoir les meilleurs développeurs ou racheter les entreprises les plus brillantes ne suffisait pas à un acteur pour réussir sur un marché nouveau. On peut acheter des gens, on peut acheter des produits, on ne peut pas acheter une culture.

Un spécialiste de la relation client aura du mal de se positionner sur le marché des RH ou de la collaboration. Et réciproquement. Même les mastodontes du marché qui proposent des outils sur à peu près tous les verticaux métier sont toujours meilleurs dans un secteur, souvent leur secteur d’origine, que dans ceux qu’ils ont ajouté au fil du temps.

Ça n’est pas faire injure à Microsoft que de dire qu’ils sont meilleurs sur la bureautique que sur le CRM ou que SAP est meilleur sur la finance que les RH. D’ailleurs, souvenez-vous que des Oracle ou des SAP ont tenté de se risquer sur le domaine de la collaboration à l’époque de l’émergence de la collaboration « sociale » et que ça n’a pas donné grand chose. Non qu’ils n’avaient pas le talent pour le faire, mais à mon avis tout simplement parce qu’ils n’avaient pas la culture nécessaire pour le faire bien dans un délais raisonnable en termes de go to market. Idem pour Salesforce Chatter.

Passons donc en revue ces silos de l’industrie du logiciel, voire ces barrières mentales qui, in fine, se traduisent en termes d’expérience collaborateur.

HRTech vs. WorkTech

À une époque, je me souviens qu’IBM avait mis en évidence les risques de démission en se basant sur l’analyse de l’activité et des connexions entre les gens sur son réseau social d’entreprise. Ici, on a l’exemple d‘un projet visant à identifier les risques de démissions qui enrichit les données RH avec des données de terrain et des données métier.

Il faut plus que des données RH pour piloter les RH, avoir un impact sur le business et créer un avantage concurrentiel. La « performance » des collaborateurs n’est pas mesurée dans les outils RH, seule leur évaluation l’est, ce qui n’est pas la même chose. Leur performance se voit dans le CRM, les outils de gestion de projet, les outils métier au sens large.

Le « moral » et l’engagement ne se mesure pas dans les outils RH mais dans l’intensité des interactions dans les outils de collaboration et de communication. Les besoins en formation découlent en partie de la performance. Les managers remontent des besoins, mais avec un accès direct à l’information et un croisement avec les données RH, on peut anticiper au lieu de constater et traiter des sujets que les managers ne remontent pas pour de bonnes mais aussi de mauvaises raisons. On pourra trouver trace des objectifs de chacun dans un SIRH. Mais pour savoir s’ils sont atteints il faudra aller regarder ailleurs.

De manière plus large, on a un problème entre ce qu’on appellera l’IT Technology (les systèmes centraux comme la finance voire les RH) et les l’Operational Technology, qui est utilisée au niveau des métiers, des entités… qui ne se parlent pas et demandent beaucoup d’effort humain pour combler ce manque.

Systems of Record vs. Systems of engagement

Un sujet vieux comme le monde qui explique d’ailleurs mon pessimisme par rapport à l’histoire Salesforce/Slack.

Ce qu’on appelle « Systems of Record » sont ceux où se trouvent les données métier, celles qui servent à mesurer et piloter le business. Ce sont les ERP, CRM, SIRH…

Ce qu’on appelle “Systems of Engagement”, ce sont ceux où les gens parlent, collaborent.

J’ai coutume de dire que les premiers permettent d’identifier les problèmes des entreprises et les seconds les solutions. Votre CRM vous dit qu’il y a un problème, que le « pipe » est trop bas, qu’une affaire met du temps à se conclure mais ne vous aide pas à améliorer les choses. Les solutions se trouvent en discutant et en mobilisant les expertises nécessaires et cela se passe dans d’autres outils.

On peut jeter une bouteille à la mer sur un réseau social d’entreprise, créer un groupe de discussion qui sera autosuffisant ou servira en complément d’une réunion physique ou virtuelle…peu importe.

La discussion est déconnectée des données relatives au problème. Parfois, on ne peut même pas partager la donnée car les personnes dont on a besoin n’ont pas accès à l’outil où elle est stockée. Et même si on peut contourner le problème en faisant une copie des indicateurs clé, l’historique, qui en dit souvent plus que la donnée finale, n’est pas partageable.

Parfois, pour comprendre le contexte d’un projet afin de prendre les bonnes décisions, on trouvera:

  • Les données relatives à la vente (si c’est pour un client) dans le CRM.
  • Les discussions qui permettent de comprendre les éléments clés (pourquoi on a choisi telle option, quels enjeux réels ou cachés pour le client interne ou externe) dans des emails, un tchat, un groupe de discussion.
  • Les données financières du projet dans l’ERP.
  • Les données relatives aux ressources dans un outil de planification.
  • Les échanges entre les équipes et avec le client dans un outil de gestion de projet, un outil de collaboration, un tchat, des emails…en fait, selon le sujet et les personnes concernées, vous aurez 3, 4 ou 5 canaux de conversation.

Bien entendu, si vous en arrivez à devoir vous plonger en profondeur dans le sujet en phase de « delivery », tout ce qui s’est passé avant en phase de conception ou de vente vous est souvent inaccessible, car cela concernait d’autres équipes, d’autres canaux dont vous ne faites pas partie.

Aujourd’hui, l’enjeu pour une entreprise est non seulement d’identifier vite les problèmes mais surtout de mobiliser efficacement les bonnes expertises, aussi diverses soient elles, qu’elles fassent partie de l’équipe concernée ou pas, de manière adhoc, pour trouver des solutions. Aujourd’hui, on a des murs entre les deux.

EmployeeTech vs. ClientTech

À l’heure où le Covid a braqué les projecteurs sur l’e-commerce, la comparaison sera facile.

Imaginez que vous alliez sur un site pour faire un achat. Vous validez votre commande. Ensuite, vous devez créer un compte sur un autre site et recopier des informations liées à votre commande pour payer. Mais ça n’est pas fini. Un troisième site et donc un troisième compte et une troisième ressaisie d’information seront nécessaires pour gérer la livraison.

Inconcevable ? En effet. Et pourtant, c’est ce que vivent les collaborateurs chaque jour en entreprise. Je ne parle ici que de rupture dans le parcours utilisateur et (même si des progrès réels sont faits) je ne m’aventurerai même pas sur le sujet des interfaces utilisateurs.

Pour rester sur ce type d’exemple, je me souviens d’une expérience « mémorable » avec mon opérateur téléphonique chez qui j’ai également mon abonnement internet et mon abonnement mobile. J’avais l’habitude de tout gérer dans mon espace client en ligne de manière très simple. Un jour, je devais faire une modification à mon abonnement mobile et j’ai profité de passer devant une boutique pour le faire en me disant que pour une fois, j’allais le faire avec un être humain et que ça serait « sympa ».

J’ai vu un conseiller fort aimable et volontaire suer à grosses goutte devant moi. Il ouvrait une fenêtre sur son écran, notait une donnée sur un post-il, la recopiait dans une autre fenêtre, etc… Après une quinzaine de minutes à jongler avec différents outils, il avait enfin réussi à faire ce que j’aurais pu faire en un clic chez moi.

Je ne me suis pas impatienté ni énervé : je voyais qu’il faisait son maximum et je comprenais qu’il n’était pas responsable de la situation et qu’il la subissait lui-même. Je pense même qu’il était conscient de me procurer une expérience largement inférieure à ce que j’aurais pu connaître en ligne.

J’ai fini par comprendre pourquoi en discutant un jour avec un dirigeant de l’opérateur. Avant, pour eux, mobile, fixe et internet étaient des activités distinctes, logées dans des entités distinctes. Chacune ses outils, son CRM, son système de facturation. Un jour, tout a été rassemblé sous une même marque et on comprend que pour unifier la relation client, cela implique un chantier lourd de plusieurs années.

Côté client, un « front office » a été développé pour donner l’illusion d’un système unifié et proposer une expérience de qualité. Mais la vraie refonte du système qui allait se traduire côté collaborateur et rendre l’artifice déployé côté client inutile allait prendre beaucoup plus de temps et nécessiter un investissement conséquent. Donc pendant des années, on a eu une expérience dégradée côté employé et une expérience de qualité côté client. Après ça, on se demande d’où vient la préférence des clients pour les canaux en ligne…

Là ça n’est pas tant une question liée au monde de l’édition qu’une question d’état d’esprit et d’approche à tous les niveaux. On accepte toujours, voire trouve normal, de fournir aux collaborateurs des conditions de travail dégradées par rapport à ce qu’on propose au client. Cela vient en partie des éditeurs qui ont tardé à investir autant en UI/UX sur les produits à destination de l’interne que de l’externe, mais également des entreprises qui souvent ne font pas le « dernier mile » ou multiplient les outils disparates dans une logique de « best of breed », en pensant outil par outil et pas en pensant utilisateur.

C’est d’autant plus surprenant que je suis convaincu que construire un bon CRM et un bon SIRH demande la même manière de penser, et que quand on sait bien faire l’un, on sait bien faire l’autre.

Outils vs. Parcours

Pour finir, et en guise de conclusion, je trouve qu’ici deux logiques s’affrontent.

La première est une logique d’outil. Un outil est spécialisé dans un domaine et cherche à exceller dans ce domaine en termes de fonctionnalités (toujours) et d’expérience utilisateur (souvent). Il est d’abord et avant tout vu comme un produit autosuffisant en « standalone ». C’est l’approche des éditeurs et des DSI voire des directions métier dans leurs choix.

La seconde est une logique de parcours. Un utilisateur ne vit pas dans un outil mais passe de l’un à l’autre pour faire son travail, et il aimerait que l’information en fasse de même. L’expérience au sein d’un outil l’intéresse, bien sûr, mais ce qui l’intéresse c’est l’expérience dans le parcours avec le passage d’un outil à un autre. C’est l’approche des employés et de certaines directions métier plus proches et concernées de la réalité du terrain et de ce que vivent les collaborateurs.

Et tant qu’on n’arrivera pas à réconcilier les deux, on aura des ruptures de flux de travail, de flux d’information, une expérience employé dégradée, un impact sur l’engagement et la productivité, ce qui finira un jour par se ressentir côté client.

L’expert:

bertrand-duperrinBertrand Duperrin est Head of People and Delivery pour Emakina, agence digitale présente dans 13 pays. Durant toute sa carrière il a officié au croisement entre la technologie, la mise en performance des talents et la performance de l’organisation. Auparavant il a occupé des postes de directeur dans le monde du Conseil en Management ou dans l’édition de logiciel. Il est également passionné par l’industrie du voyage en général et l’aérien en particulier.

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