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Coronavirus: quelle stratégie pour les entreprises?

Par Philippe Silberzahn, professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG)

La crise du coronavirus, soudaine, massive et profonde, a complètement bouleversé la stratégie de toutes les organisations, réduisant les plans à néant. Comme toute rupture, elle correspond à un processus en développement dont les conséquences apparaissent progressivement sur tous les plans: sanitaire, social, économique, mais aussi politique et géo-politique. Pour le stratège, elle impose une révision complète pas seulement de la stratégie définie elle-même, mais de la façon dont celle-ci est définie et des croyances fondamentales sur lesquelles le processus repose, et notamment sur comment les décisions sont prises dans une organisation.

Au début de l’existence d’une organisation, la prise de décision est directe: elle repose sur les fondateurs. Lorsque l’organisation se développe, sa taille augmente et la prise de décision devient indirecte, reposant de plus en plus sur des processus qui encapsulent ses connaissances. Lorsqu’elle devient mature, que son modèle d’affaire est stabilisé et que sa taille est importante, sa connaissance de ce qu’il faut faire et ne pas faire pour réussir dans son environnement est encapsulée sous forme de modèles mentaux, c’est à dire de croyances que l’on construit sur soi-même, sur son organisation et sur le monde.

C’est l’âge de la gestion indirecte: le dirigeant ne peut plus donner d’instructions directement, sauf au petit groupe de cadres supérieurs qui l’entoure. Cette gestion indirecte est nécessaire en raison d’une part de la taille de l’organisation, et d’autre part de la multiplicité des situations rencontrées, c’est à dire de l’incertitude dans laquelle évolue l’organisation, qui fait qu’il n’est pas possible de prévoir toutes les situations dans des processus définis.

Ces modèles mentaux sont le produit non seulement de l’action des fondateurs mais aussi des situations rencontrées et de la façon dont ont été résolus des défis auxquels a été confrontée l’organisation. Celle-ci a gardé ce qui a marché et a abandonné ce qui n’a pas marché. Au stade de maturité, l’organisation est performante si les modèles mentaux qu’elle a ainsi développés sont pertinents par rapport à l’environnement dans lequel elle évolué: elle a créé une représentation efficace de la réalité, et les croyances sur lesquelles elle repose la servent positivement.

Les modèles mentaux déterminent comment sont prises les décisions

Comment cette efficacité fonctionne-t-elle concrètement? Les modèles mentaux déterminent comment les décisions sont prises sur le terrain par chacun des acteurs de l’organisation. Si le concierge de l’hôtel se met en quatre pour vous aider à apporter vos valises depuis le parking jusqu’à la réception sous une pluie battante, ce n’est pas parce que c’est dans son manuel d’instruction, ou parce que son chef le lui a demandé explicitement, mais parce qu’il croit qu’il sert ainsi la stratégie de l’organisation qui est de fournir un service de qualité à ses clients.

S’appuyer sur un modèle mental plutôt qu’une procédure lui permet de décider ce que « service de qualité » signifie concrètement en fonction des circonstances. Cela permet de gérer l’incertitude des situations. Si une commerciale appelle en priorité un client A plutôt qu’un client B, c’est parce qu’elle croit que A est plus important que B pour elle et pour son organisation. Cela n’est pas en soi stratégique, c’est ce qu’on appelle une micro-décision, mais s’il y a 3 000 commerciaux dans l’organisation, chacun ayant 25 décisions de ce type à prendre chaque jour, cela constitue 375 000 décisions par semaine, auxquelles s’ajoutent les décisions de tous les autres acteurs (comptables, agents de production, etc.), et l’impact devient stratégique par la simple aggrégation de ces micro-décisions: Si les croyances sont erronées, ou obsolètes, ou si elles ne correspondent pas à l’intention de l’organisation (sa stratégie énoncée), celle-ci va dans le mur, emportée par ses centaines de milliers de micro-décisions hebdomadaires mal orientées.

La stratégie réalisée de l’organisation est donc la somme des micro-décisions prises au quotidien par tous les acteurs qui la constituent. Ces décisions sont prises sur la base de leurs modèles mentaux. Si on veut changer la stratégie, il faut changer ce que font ses membres, et donc il faut changer leurs modèles mentaux. Le fait même qu’il s’agisse de croyances logées dans l’esprit de centaines voire de milliers d’agents rend la chose extrêmement difficile. On comprend donc pourquoi les injonctions de type « Soyez orientés clients! » ou « Soyez innovants » ainsi que les objectifs ambitieux sont sans effet car ceux-ci ne s’ancreront pas au niveau des croyances.

Les modèles mentaux se figent en certitudes

La difficulté devient particulièrement grande lorsqu’au cours du temps, les modèles mentaux démontrent leur efficacité et que l’organisation rencontre un succès important, parce qu’alors ses modèles se figent en certitudes. Les croyances deviennent des évidences et des vérités universelles et éternelles. C’est Kodak pour qui il est évident que tout le monde imprimera toujours ses photos sur du papier. Ce sont les chauffeurs de taxi qui sont certains que le monopole conféré par l’État les protégera toujours de la concurrence. Ce sont ces dirigeants avec lesquels je travaille qui pensaient que le télétravail était impossible dans leur organisation.

Lorsque les modèles se figent ainsi en certitudes, l’organisation devient très fragile face aux ruptures de l’environnement, avec lequel une relation saine n’existe plus. C’est ce qui se passe avec le coronavirus: la crise qu’il entraîne est l’occasion d’une remise en cause profonde de l’environnement. Ce qui était possible devient impossible, ou inversement. Ce qui a marché ne marche plus, ou inversement. Ce qui était scandaleux devient banal, ou inversement. Les certitudes deviennent fausses. Les croyances doivent être remises en question.

Bien-sûr la crise a le mérite de forcer certains changements de modèle, comme on a pu le voir avec le basculement très rapide au télétravail, y compris par des organisations qui y étaient très réticentes, mais ce sont des circonstances exceptionnelles et la question est de savoir si les changements ainsi acceptés de force perdureront lors du retour à la « normale » quel que soit ce à quoi cette « normale » correspondra. Lorsque l’on s’éloigne du choc initial de la crise et que la pression de l’extérieur diminue, les modèles mentaux profonds ont tendance à ressurgir avec force, avec leurs avantages et leurs inconvénients, et à balayer toutes les intentions sincères de changer. L’organisation revient au point de départ et j’observe aujourd’hui des stratèges impuissants avec leurs scénarios hors-sol, même mis à jour en catastrophe.

En conclusion, la stratégie ne peut être élaborée avec succès qu’en comprenant comment les décisions se prennent sur le terrain, ce qui nécessite d’exposer les modèles mentaux qui les déterminent pour les rendre explicites. Les modèles mentaux sont donc l’outil-clé du stratège, en particulier dans la période de changement profond qui s’est ouverte avec la crise du coronavirus; l’exposition des modèles mentaux, leur test pour savoir dans quelle mesure ils sont encore valables, et leur ajustement éventuel, constituent un préalable indispensable du processus d’élaboration de la stratégie, faute de quoi l’organisation reconstruira son avenir sur du sable.

Source pour cet article: le chercheur Clayton Christensen dans ses travaux sur l’innovation de rupture évoque la migration progressive des capacité de l’organisation de ressources à processus puis à valeurs (Modèle RPV) mais je trouve que la notion de modèle mental est plus opérante que celle de valeurs. Sur l’importance des modèles mentaux dans la transformation organisationnelle, lire mon article Ce qui bloque votre transformation organisationnelle, ce sont vos modèles mentaux. Sur les modèles mentaux, constitutifs de notre identité et sur la base desquels nous prenons nos décisions, voir mon ouvrage Stratégie Modèle Mental co-écrit avec Béatrice Rousset

Le contributeur:

Philippe SilberzahnPhilippe Silberzahn est professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG), où il a reçu son doctorat. Ses travaux portent sur la façon dont les organisations gèrent les situations d’incertitude radicale et de complexité, sous l’angle entrepreneurial avec l’étude de la création de nouveaux marchés et de nouveaux produits, et sous l’angle managérial avec l’étude de la gestion des ruptures, des surprises stratégiques (cygnes noirs) et des problèmes complexes (« wicked problems ») par les grandes organisations.

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