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Amazon, l’Empire Invisible

Par Stéphane Schultz, fondateur de 15marches

L’e-commerce n’était qu’une tactique pour conquérir le monde. D’abord centrée sur l’objectif de devenir l’Everything Store, le «magasin qui vend tout», la stratégie d’Amazon a évolué. L’entreprise veut désormais prendre un pourcentage de l’ensemble des activités économiques, bien au-delà du commerce. Pour y parvenir, Amazon a développé une organisation singulière dans laquelle chaque activité interne est ouverte à des tiers pour être réutilisée. Elle bénéficie ainsi d’un avantage compétitif extrêmement difficile à reproduire par ses concurrents. Nous vous proposons de découvrir comment l’ «entreprise la plus centrée client du monde» a réussi ce tour de force managérial et technologique.

Le saviez-vous? Amazon a accru ses effectifs de 160 000 salariés sur la seule année dernière (oui, vous avez bien lu). L’entreprise créée à partir de rien en 1994 est devenue une multinationale de 540 000 employés dans le monde, le deuxième employeur privé des États-Unis. Son cours de Bourse a été multiplié par 6 dans les cinq dernières années. L’empire du géant de Seattle s’étend désormais du retail aux services aux entreprises en passant par la logistique et la production de films.

Pourtant, lorsque l’on étudie dans le détail le géant de Seattle, la chose la plus frappante n’est pas sa taille. La force d’Amazon tient dans son organisation et sa stratégie. Grâce à un formidable effort technologique et managérial, l’entreprise a pu créer, tester et «passer à l’échelle» de nouvelles activités sans jamais changer sa structure de base.

Une architecture singulière a été mise en place pour servir des clients aussi différents que les acheteurs (e-commerce, services premium), les vendeurs (place de marché et marque blanche) et les développeurs (Amazon Web Services).

Chaque client, qu’il soit interne ou externe à l’entreprise, peut utiliser de manière indépendante ou combinées différentes «briques de services». L’ensemble forme un «empire invisible», formidable outil de conquête de l’économie par l’intérieur. De Netflix à la start-up du coin, tout le monde utilise une ou plusieurs brique(s) d’Amazon pour faire tourner son activité, parfois sans même le savoir.

Nous vous proposons de décrypter ensemble les 4 principales couches de services:

  • Prime, le programme de fidélité
  • Amazon.com, la plateforme de e-commerce et place de marché
  • Fullfilment by Amazon, la Logistique as a Service
  • Amazon Web Services, des briques de services pour faire tourner votre activité en ligne

1. Amazon Prime: quand le client est roi, il consomme plus

La base de tout l’édifice construit depuis 1994, c’est le client. Écoutons Jeff Bezos le fondateur d’Amazon: «La question la plus courante que l’on me pose est: qu’est-ce qui va changer dans les 5 prochaines années? C’est la mauvaise question. La bonne question est: qu’est-ce qui ne va pas changer dans les 5 ou 10 prochaines années? Toute l’énergie que vous investissez dans ces choses aujourd’hui rapporteront toujours des dividendes dans 10 ans».

Et qu’est-ce qui «ne va pas changer» selon Bezos?

  • les clients voudront toujours des prix bas,
  • les clients voudront toujours être livrés rapidement,
  • les clients voudront toujours le choix le plus vaste.

En décembre 2004, le fondateur organisa un brainstorming avec un petit groupe d’employés dans un hangar à bateaux près du Lake Washington: «Comment étendre la livraison gratuite pour améliorer la fidélité des clients?». S’en suivra la création du programme de fidélité Prime deux mois plus tard. Moyennant un abonnement mensuel ou annuel (49euros/an en France aujourd’hui), les clients Prime ont accès à la livraison en un jour gratuite, au stockage illimité de photos, à des jeux en lignes, au streaming illimité de musique, et enfin à des films et séries. Certains services représentent des investissements considérables :  Amazon consacre près de 3 milliards de dollars par an à la production de contenus pour des films et série, soit près de 20% du budget global d’Hollywood!

Pourquoi fournir autant de services quand ses concurrents se contentent de quelques réductions et ventes privées? «Nous monétisons notre service de vidéo d’une manière inhabituelle» dit Bezos lors d’une interview en 2016, «quand nous gagnons un Golden Globe [équivalent d’un prix au Festival de Cannes, NDLR], cela nous aide à vendre plus de chaussures. Et cela le fait d’une manière très directe. Parce que quand vous regardez les membres du programme Prime, ils achètent plus sur Amazon que les non-membres (…) ils se disent «comment obtenir plus de valeur de ce programme» et ils utilisent plus de services».

Les chiffres sont sans appel: les membres de Prime consacrent 538 dollars de dépenses par an contre 320 dollars pour les non-Prime. Si l’entreprise ne fournit pas de chiffres, on estime à 85 millions de membres en 2017, avec une progression annuelle à deux chiffres.

Dans la vision d’Amazon, le client-roi commande ce qu’il veut grâce à des interfaces simplissimes comme un bouton (Amazon Dash) ou la voix (Echo et Alexa) et le reçoit dans les 5 minutes. Exemple – à peine exagéré – dans cette campagne de publicité diffusée pendant le Superbowl 2017.

Les clients Prime sont également les bêta-testeurs de toutes les innovations lancées par l’entreprise. Avides de nouveautés, leurs comportements d’achat sont analysés en détail grâce aux précieuses données recueillies.

Enfin, seuls les produits sélectionnés par Amazon sont accessibles aux clients Prime. L’attrait du pouvoir d’achat de ces derniers est un levier de négociation pour convaincre les vendeurs de se plier à certaines exigences et consommer plus de services. On retrouve l’avantage compétitif constaté chez Apple avec son Appstore.

2. Amazon.com: tous les vendeurs sont égaux en droit

Amazon.com pèse désormais 30% du commerce en ligne mondial.

Son système de notation, son moteur de recherche et son système de recommandations font école. Chaque fonctionnalité, chaque modification de design ou d’interface est testée jusqu’à l’extrême afin d’optimiser l’expérience et la transformation du visiteur en client. L’ancien employé Steve Yegge dans un célèbre post expliquait que «Jeff Bezos considère chaque pixel du site amazon.com comme son bébé».

Mais là aussi, il est intéressant de creuser le modèle au-delà du produit. Saviez-vous que la moitié des revenus du e-commerce d’Amazon provient des ventes effectuées par des tiers sur sa place de marché Amazon Marketplace?

Amazon n’a pas créé une place de marché à côté de son site de vente. Il l’a créé dans son site de vente. Pour le consommateur, la marketplace est à peine visible, tant le site est centré sur le produit et non le vendeur.

Vous noterez (rectangle rouge) que le vendeur est un tiers et qu’il utilise le service «expédié par Amazon» (ovale bleu).

Amazon s’est d’abord développé dans son coeur de métier initial, la vente de livres neufs en ligne. Un premier essai de services d’enchères pour concurrencer eBay s’est soldé par un échec. Amazon a lancé ensuite zShop en 2001, une place de marché à prix fixes qui allait jeter les fondations de sa plateforme Amazon Marketplace Services.

L’ouverture à des «tiers» – vendeurs, marchands, mais aussi développeurs avec AWS –  va devenir le coeur de la stratégie d’Amazon, et la clé de son succès.

Par la suite, Amazon proposera toujours plus de services aux tiers afin de les attirer et les fidéliser. Par exemple le service «souscription API» donne au vendeur des notifications instantanées sur tout changement de prix par ses compétiteurs. Une sorte de trading haute fréquence des prix, auparavant réservée aux seuls services marketing d’Amazon. Pourquoi permettre à un tiers de vendre moins cher qu’Amazon? Explication: la vente sur la marketplace rapporte 12% de commission, sans compter les revenus issus du service fullfilment by Amazon.

La stratégie d’ouverture choisie a au moins trois effets vertueux:

  • elle renforce l’attractivité du site amazon.com pour les clients («plus de choix, moins cher,….»).
  • elle génère des revenus additionnels pour des activités qui n’étaient que des postes de coût.
  • elle impose à des services auparavant internes une exposition à la concurrence externe.

Chaque «brique» de l’entreprise devient une marchandise évaluée non pas en interne, mais en externe avec des indicateurs du marché. C’est un remède radical contre l’inefficacité et l’obsolescence technologique.

Ce modèle d’ouverture va s’étendre aux actifs physiques de l’entreprise – ses entrepôts, sa chaîne logistique et ses moyens de distribution – et informatiques – serveurs, logiciels et algorithmes.

3. «Expédié par Amazon»: ce qui est  toi est à moi, ce qui est à moi est à toi

Amazon est aussi un géant de la logistique. Rien qu’aux USA, l’entreprise compte 350 entrepôts (appelés Fullfilment Centers) sur 14 millions de m2. En France, elle a déjà 11 sites représentant 370 000 m2 et 6 500 salariés. Après le rachat du roboticien Kiva en 2012, Amazon a fortement automatisé ses entrepôts avec 75 000 robots (pardon pour tous ces chiffres).

Plus récemment, l’entreprise a acquis une flotte de 40 avions siglés «Prime Air» et investi 1,5 milliard dans un «hub aéroportuaire» au milieu du Kentucky. Cette flotte viendra rejoindre les camions et même bateaux déjà acquis par Amazon.

Amazon aurait pu se contenter de profiter pour elle seule de l’avantage compétitif que représentent ses capacités logistiques. Mais non, vous l’aurez deviné, la stratégie de plateforme développée sur le Web s’applique également aux «actifs physiques» de l’entreprise. Depuis 2009, n’importe quelle entreprise peut adhérer au programme «Fullfilment By Amazon» («Expédié par Amazon») pour confier le stockage, la préparation des commandes, l’emballage, l’expédition, le service client et la gestion de retours de leurs produits à Amazon.

Le plus petit e-commerçant «seul dans son garage» peut démarrer son activité sans coût fixe. Il n’est même pas nécessaire de vendre ses produits sur Amazon.com pour bénéficier du programme F.B.A. (edit: en France il faut vendre sur Amazon.com). Enfin, last but not least, Amazon ne sélectionne pas les bénéficiaires de son programme. Des concurrents peuvent l’utiliser, tant qu’ils remplissent les conditions requises. Bienvenue dans le monde des plateformes ouvertes.

Là encore, n’y voyez pas de la philantropie mais une véritable stratégie de conquête et de rétention. Cette offre renforce l’attractivité globale des services d’Amazon de plusieurs manières:

  • des revenus additionnels et le lissage des «creux» de l’infrastructure,
  • de nouveaux clients, qui sont incités à consommer d’autres services de la marque (cross-  et up- selling),
  • de précieuses données sur les usages, tendances,…y compris sur des concurrents,
  • des services auparavant «internes» désormais évalués avec des indicateurs de performance du marché.

Ce dernier point nous semble le plus important car il touche à la culture particulière d’Amazon. L’entreprise est «pilotée par la donnée» (data driven company): chaque décision est mesurée, testée et évaluée dans la transparence à l’aide de métriques partagées. Or, quelles sont les métriques pertinentes pour évaluer la performance d’un service interne à votre entreprise? Celles produites par ce service? Par un auditeur externe? Avec l’ouverture de chaque «brique», Jeff Bezos impose une évaluation systématique de son entreprise par le marché. Si la brique est utilisée des tiers, c’est qu’elle est performante. Dans le cas contraire, le management bénéficie de données incomparables pour découvrir ses propres points faibles. Cette «boucle d’évaluation» (feedback loop) est un formidable outil managérial. C’est aussi un avantage compétitif très difficile à reproduire par la concurrence.

Les revenus additionnels générés aujourd’hui par les commissions de la marketplace + les services effectués pour des tiers sont estimés à 25% du chiffre d’affaires global d’Amazon. L’ouverture des actifs sous-utilisés a du bon.

4. Amazon Web Services: la boîte à outil de l’économie numérique

Amazon Web Services est comme son nom l’indique un ensemble de services en ligne pour aider les développeurs à créer, tester et développer leurs propres applications numériques.

La légende veut qu’AWS aurait été lancé pour «écouler» les excédents de capacité de son système informatique dimensionné pour les pics de ventes de Noël. C’est un peu court.

Nous avons raconté dans Naissance d’une plateforme la genèse et la philosophie d’Amazon Web Services. Jeff Bezos a voulu avec AWS résoudre plusieurs problèmes:

  • attirer à lui les développeurs du monde entier pour qu’ils créent des services utilisant non seulement les infrastructures, mais aussi les standards et les produits d’Amazon.
  • supprimer les goulets d’étranglement internes en imposant à l’entreprise de s’organiser autour d’une architecture orientée services basée sur AWS.

Amazon est devenue une tech company grâce à AWS, se mettant à travailler avec des milliers de développeurs dans le monde. En interne l’obligation d’utiliser AWS pour tous les échanges a mis chaque partie de l’entreprise «en tension». Elle a forcé l’entreprise à résoudre d’innombrables challenges techniques, ce qui a profité en retour aux clients d’AWS.

Conférence annuelle des développeurs AWS

Qu’est-ce qu’ une architecture orientée services?

Dans les 10 premières années d’AWS, Amazon a systématiquement reconstruit chaque outil interne comme un service externe consommable par l’extérieur. Techniquement cela passe par des APIs et des systèmes ouverts et partagés. Fini les échanges de bases de données plus ou moins standardisées au bon vouloir des chefs de services. Tout le monde travail sur les mêmes bases, utilise les mêmes ressources et améliore l’automatisation de chaque tâche. Jetez un oeil à l’impressionnante documentation disponible sur AWS: de multiples tutoriaux, vidéos, forums, FAQ,…bien peu d’entreprises disposent de pareille ressource EN INTERNE.

Exemple: Amazon Connect sur AWS est un centre de contact client basé sur le cloud utilisable en self-service. Il est basé sur la même technologie que les propres call centers d’Amazon.

Pour mettre en place cette architecture, la détermination (certains ajouteront: la paranoïa) de Jeff Bezos n’a pas suffi. Ce qui a vraiment permis à Amazon de réaliser cette tranformation tient dans une expression un peu imagée: le dogfooding (qui pourrait se traduire par: manger la nourriture de son chien). Le fait que les produits créés pour les clients doivent être utilisés par les membres de l’entreprise n’est pas une mince révolution. Attention on ne parle pas de jouer les bêta-testeurs pendant 2 mois pour faire plaisir à la Direction de l’Innovation. On parle d’utiliser très exactement en interne les mêmes services et technologies qui sont vendues à l’extérieur. Les équipes internes d’Amazon sont devenues les premiers et meilleurs clients des solutions de l’entreprise.

(À ce stade, vous devez vous demander si c’est le cas aussi dans votre entreprise, ou bien je fais mal mon boulot)

Cette décision a eu un triple effet vertueux sur l’entreprise:

  • obligés de livrer des services à leurs propres collègues, les ingénieurs ont du redoubler de rapidité et d’efficacité,
  • les collègues devenant premiers et meilleurs clients (et n’ayant pas d’autres choix), leur feedback a représenté une source d’informations précieuses,
  • un produit conçu comme cela est par définition plus facile à ouvrir à l’extérieur. CQFD.

Par cette décentralisation radicale, Amazon semble avoir trouvé une solution systémique qui maintient à la fois un avantage compétitif sur la concurrence et un vaccin contre l’inefficacité. Elle lui permet de mesurer sa «valeur marché» dans des dizaines de domaines auparavant invisibles du public. D’améliorer ce qui marche, réparer ce qui ne marche pas, tuer le reste. L’entreprise devient un produit, qui plus est quasiment impossible à répliquer pour ses concurrents. Surtout, elle peut croître quasiment à l’infini, ajoutant de nouvelles briques au système existant, sans modifier ledit système. Qui peut en dire autant?

5. Et maintenant?

Comme l’analysait très bien Benedict Evans dans son article récent «The Amazon Machine», la machine qui fait la machine est aussi importante que la machine elle-même. Le système construit patiemment depuis 20 ans est en réalité une machine à délivrer du service à l’échelle. Amazon est composée de plusieurs centaines d’équipes de petites tailles, décentralisées et atomisées, qui travaillent à l’aide de systèmes communs standardisés. L’usage des plateformes est obligatoire, les métriques sont transparentes et partagées. Pas besoin de réorganiser les équipes à chaque nouveau produit, de demander des permissions d’accéder à des bases de données pour prendre une décision. Tout est déjà partagé et standardisé. Seuls les accès sont à ouvrir ou fermer. La capacité de croissance semble dès lors infinie. Celle de supprimer un service ou une activité indolore.

Par conséquent les challenges futurs qui attendent l’entreprise doivent être analysés au regard de ce que permet cette culture et cette organisation si particulières.

En rachetant Whole Foods Market pour 14 milliards de dollars Amazon a-t-elle acquis un nouveau canal de distribution et de nouveaux clients? Ou a-t-elle plutôt acquis des vendeurs (producteurs, artisans, restaurants,…), des capacités de stockage et bases logistiques (les magasins) et une base d’approvisionnement pour de nouveaux services (livraisons aux particuliers, aux entreprises, aux restaurants)? Vous voyez où je veux en venir…

Dans la même veine, l’ouverture d’Amazon Go, les magasins sans caisse, signifie-t-elle qu’Amazon se lance dans le commerce physique? Ou qu’elle cherche simplement à tester en conditions réelles des outils et services qui seront proposés ensuite à tous les commerçants qui le souhaitent? Croquer un bout de chaque activité économique, souvenez-vous en.

Enfin, n’oublions pas la formidable capacité d’Amazon à «dégrouper» ses actifs. Avec Alexa et son écosystème de solutions pour l’internet des objets, que vend Amazon? Un concurrent de Google Home ou un accès à ses extraordinaires capacités d’intelligence artificielle développées pour ses propres solutions? En retour, l’utilisation par des tiers d’appareils connectés à Alexa sera un moyen pour Amazon d’améliorer ses propres services et d’infiltrer (pardon, de se rendre indispensable dans) de nouveaux domaines. L’exposition d’APis incitant les développeurs tiers à créer des skills, sortes de petits programmes basés sur Alexa, parachèvera le travail. Plus de 15 000 skills ont déjà été développées par des tiers, ce qui améliore l’offre globale d’Alexa,…(vous connaissez maintenant bien la musique).

Bref, j’espère que ces explications sur le système Amazon vous ont semblé claires, et qu’elles contribueront à rendre un peu plus «visibles» la stratégie et le modèle si particuliers qu’elle a développés. Les imiter ne sera pas simple, mais les comprendre est un bon début.

Cet article a été initialement publié sur le blog de 15marches.

Le contributeur:

Stéphane Schultz est le fondateur de 15marches, agence de conseil en stratégie, conférencier et blogueur.

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Les contributeurs sont des auteurs indépendants de la Rédaction de FrenchWeb. Leurs propos et positions leurs sont personnels.

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