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[Expert] Comment éviter de se faire « Uberiser » (4/5)

Dans cette quatrième partie d’une série d’articles sur l’uberisation (services) et la nestification (matériel) des entreprises et de secteurs d’activités entiers, nous nous penchons sur le phénomène de ratages de ruptures technologiques qui sont tout aussi importants dans les industries numériques que l’uberisation dans les industries non nativement numériques. D’où viennent-ils ? Et qui a réussi à s’en sortir grâce aux startup dans l’histoire récente ?

Rater une rupture technologique majeure

C’est le scénario le plus connu et le plus dévastateur des migrations de valeur. Ces dernières décennies, il a d’ailleurs bien plus souvent affecté des sociétés issues du numérique que celles d’autres industries. Les scénarios passés n’ont cependant pas la forme de l’Uberisation actuelle. Les ratages ne relevaient pas d’une nouvelle forme d’intermédiation mais plutôt d’une difficulté à intégrer les vagues technologiques du marché. C’est un comble que des sociétés autrefois en pointe et parfaitement numériques aient pu être ainsi affectées. Cela permet de relativiser les beautés de la transformation digitale promue en ce moment.

Le cas d’école le plus souvent cité est celui de Kodak et de son échec du virage de la photo numérique. Celle-ci avait bien été inventée dans leurs laboratoires de recherche en 1975 et le management de la société avait traîné des pieds pour en tirer parti commercialement. Ils n’ont pourtant pas laissé ce prototype en plan dans leur laboratoire. L’échec de Kodak ne relève pas d’un simple « ratage du numérique ». Kodak est même entré très tôt dans le marché des appareils photo numériques, en 1996. En 2005, ils étaient même numéro un du marché aux USA dans ce marché, générant $5,7B de CA (source : Wikipedia). Contre-intuitif n’est-ce pas ?

Kodak DC20

20 ans après leur invention du premier appareil photo numérique, Kodak a souffert de deux phénomènes simultanés :

  • La commoditisation et la concurrence des sociétés asiatiques du secteur (Olympus, Sony, Canon, Nikon, etc) la plupart provenant aussi du milieu de l’argentique. Cela a entrainé une baisse des prix rapides. Par ailleurs, ces entreprises ont diversifié leurs gammes plus rapidement que Kodak, notamment dans le haut de gamme et les reflex. Les ventes d’appareils compacts ont commencé à chuter dès 2005, avant l’arrivée des smartphones en 2007 !
  • Son activité de consommable argentique était condamnée par le passage au numérique, à moins de devenir un fournisseur de mémoire, un métier très différent ! Au moment de son apogée, Kodak employait 145 000 personnes, principalement occupées dans les usines de production de films. C’était l’année de l’introduction de ses premiers appareils photo numériques grand public ! Préserver un business de consommable exigeait de changer de secteur, comme aller dans celui de l’impression. Une industrie dans laquelle HP s’est engouffré avec succès avec l’impression laser puis l’impression à jet d’encre.

 

Quoi qu’il fasse, Kodak était condamné dans sa configuration d’origine, sauf à reconvertir son activité de production dans des secteurs très différents. On peut imaginer la configuration qu’ils auraient pu adopter en observant celle du japonais Canon. Ce dernier est présent dans le métier de l’impression grand public et professionnelle, dans les équipements de lithogravure pour la fabrication de semi-conducteurs et d’écrans LCD et enfin, dans les appareils photos numériques. Ils vendent aussi des consommables dans l’impression.

Dans la photo, les consommables sont remplacés par les supports de stockage et les optiques, un bon business d’upselling pour les utilisateurs d’appareils reflex. Et ils sont présents dans le marché de l’impression. La tactique d’ajustement consiste à entrer dans des marchés adjacents à même de réutiliser le savoir faire existant de la société. A ce jour, Canon emploie environ 200 000 personnes, bien plus que Kodak à son apogée. Mais ce sont des emplois très différents de ceux de Kodak en 1996, probablement bien plus qualifiés du fait du niveau technologique de la production de Canon. Aujourd’hui, Canon est maintenant menacé par la baisse globale du marché de la photo, concurrencé par les mobiles ainsi que par la montée des appareils hybrides (grand capteur + sans miroir + objectif interchangeable) qui captent des parts aux reflex et les remplaceront probablement sur le long terme. Leur offre dans le domaine est timide car le constructeurs hésite à cannibaliser ses ventes de reflex qui génèrent de meilleures marges.

Kodak aurait pu survivre en innovant plus rapidement à la fois dans le haut de gamme et le milieu/bas de gamme et en se diversifiant plus efficacement. Ils auraient de toute manière du réduire la voilure au milieu des années 2000 pour pouvoir rebondir. Cela rappelle que dans certaines conditions, le passage au numérique est une question de vie ou de mort plus que de croissance. Et aussi de définition de sa position dans la chaine de valeur et de définition de son métier. Les règles évoquées précédemment s’appliquent aussi pour ce qui est de la satisfaction client. Attendre des jours pour vérifier la qualité de ses photos était acceptable tant qu’il n’existait pas de solution plus rapide !

Kodak a déposé le bilan et a été vendu en appartements entre 2012 et 2014. La division photo appartient maintenant à un groupe Taïwanais !

menacé par l’évolution des usages (mobiles, applications, réseaux sociaux).

 

Facebook est entré dans un jeu voisin de celui d’Oracle en menant de très grosses acquisitions, en tout cas au niveau des montants engagés. Celles d’Instagram et de Whatsapp relevaient d’une approche préventive et une application directe du fameux « Only the paranoid survive » d’Andy Grove, l’ancien CEO d’Intel. Ces deux sociétés ont été acquises très cher ($1B et $19B) alors qu’elles ne généraient pas de chiffre d’affaire. Il s’agissait pour Facebook de prendre rapidement position dans le secteur de la mobilité que ce dernier sentait monter rapidement en puissance avec le risque de rater le coche. Facebook a réussi jusqu’à présent un pivot remarquable vers la mobilité, qui génère maintenant plus de 60% de leur CA. La question est de savoir si Instagram et Whatsapp y ont véritablement contribué ou y contribueront un jour ou est-ce que leur acquisition a seulement servi à les empêcher de devenir dangereux à l’extérieur par leur capacité à capter l’attention des mobinautes.

Evolution CA Yahoo 1995-2014

En France, Dassault Systèmes est un cas très intéressant d’éditeur de logiciel qui a réussi à gérer une croissance à la fois organique et par de nombreuses acquisitions. Ces dernières ont élargit son portefeuille produit à la fois pour agrandir sa base de clientèle vers les PME (SolidWorks), pour développer le spectre fonctionnel couvert (Netvibes, Exalead) et pour aborder des marchés verticaux (Quintiq dans la logistique, Accelry dans la pharmacie). Jusqu’à présent, c’est plutôt un sans fautes. Il a aussi constitué un réseau de partenaires et d’éditeurs de logiciels complémentaires très dense. Nous avons là le leader mondial incontesté de son secteur d’activité (CAO, PLM).

Microsoft a aussi mené un grand nombre d’acquisitions,

Nous pouvons aussi citer Publicis qui rachète des pure players du numérique et a lancé un fonds d’investissement commun avec Orange. Est-ce que cela fera pour autant de Publicis un géant « scalable » de l’Internet ou de la publicité sur Internet capable de rivaliser face à Google ? On en est encore loin car la culture d’entreprise d’une méga-agence de communication n’a rien à voir avec celle d’un pure player Internet ou du logiciel. D’autres secteurs d’activité sont friands d’acquisitions comme dans les services informatiques. Les « entreprises de services en numérique » (ex SSII) s’agrègent régulièrement pour atteindre la taille critique. Cela n’améliorer pas leur scalabilité pour autant mais leur permet de prendre en charge de plus gros projets de grands comptes et notamment à l’international.

J’avais étudié le cas d’Orange il y a quelques mois. Eux aussi naviguent entre l’intégration horizontale et la création d’un écosystème avec des startups et la tentation de l’intégration verticale avec l’adoption de solutions en marque blanche. Les opérateurs télécoms français mettent les bouchées doubles pour séduire les startups depuis des années.

Il est ironique de constater que le grand déstabilisateur du marché qu’est Free fait très peu d’acquisitions de startups et de sociétés. La quali-totalité de l’activité liée aux startups est le fait de Xavier Niel en personne, pas de la société Iliad/Free (avec Kima Ventures et la Halle Freyssinet). C’est en partie lié à la volonté de l’équipe technique de Free d’utiliser en priorité des logiciels open source. Aux USA comme ailleurs, dans les télécoms, les fusions/acquisitions d’acteurs du même type sont le lot commun. Même pour Free, lorsqu’il a gobé Alice en 2008 !

Il existe aussi des exemples de diversifications menées un grand nombre d’acquisitions, comme Amazon. Il a bien acquis Kiva, Zappos et Lovefilm, mais c’est peu en comparaison des autres acteurs du marché. Etant peu profitables, ils n’ont pas le luxe du cash dont disposent les autres grands acteurs de l’Internet. Leur diversification dans le cloud a été principale mise en place en mutualisant les ressources internes de datacenters.

Il y a surtout Apple qui au vu de sa taille et de son ancienneté a un appétit d’anorexique en matière d’acquisition de startups : 65 en près de 40 ans d’existence, dont 26 réalisées depuis la disparition de Steve Jobs en 2011, avec notamment la plus importante en montant : les casques Beats, en 2014 pour $3B. Les deux plus critiques sont les moins connues : PA Semi (2008, $278m) et Intrisity (2010, $121m) qui ont permis à Apple de devenir indépendants dans la conception de leurs processeurs (les fameux A4, 5, 6, 7, 8 des iPhone et iPad et le S1 de la Watch), sans compter celle de l’israélien PrimeSense, qui leur permet de contrôler leur propre technologie de capture du mouvement. Ils ont acquis sinon une bonne demi-douzaine de startups dans le domaine de la cartographie (Placebase, Poly9, C3 Technologies, Locationary, HopStop, Embark, Broadmap), ce qui ne les a pas empêchés de produire une solution de piètre qualité, concurrente de Google Maps dans iOS.

Hors du secteur du numérique que nous venons de balayer, il est difficile d’identifier de grandes entreprises industrielles qui ont réussi à traverser des ruptures technologiques grâce aux relations avec les startups, qu’il s’agisse d’investissement en capital (Corporate Venture), d’incubation ou de logique de plateforme et d’écosystème. Cela ne veut pas dire que cela ne fonctionne pas et peut pour l’instant s’expliquer par le fait que ces approches sont trop récentes dans la plupart des grands groupes « hors numérique».

Les grands groupes sont un tant soit peu protégés lorsqu’ils disposent d’un monopole naturel, d’une activité très réglementée ou d’un écosystème indéboulonnable. Ils peuvent préserver leurs activités historiques et chercher à se diversifier en parallèle. Mais comme un trou noir, ils s’écrasent fatalement sous leur poids, un inconvénient que n’ont pas les petites structures, plus agiles. C’est d’ailleurs heureux qu’il en soit ainsi car si les grands groupes n’arrêtaient pas de croître plus vite que le marché, il n’y aurait rapidement plus que des grands groupes dans le secteur marchand ! C’est aussi vrai que le fait que les lions et les éléphants ne peuvent vivre seuls dans la savane !

Quand ils sont encore riches, les grands groupes peuvent se permettre d’étouffer les velléités de concurrence par des fusions/acquisitions, comme l’a fait Facebook de manière préventive avec Instagram et Whatsapp. Ils peuvent aussi décider de se scinder, parfois encouragés par leurs actionnaires. On a eu le cas d’Agilent, sorti de HP avec son activité de matériel médical. Cela permet une spécialisation des métiers qui rend plus facile leur évaluation boursière et les fusions/acquisitions dans un jeu d’échec plus financier qu’industriel.

Par rapport à ce tableau en demi-teinte de stratégies d’acquisition menées en général par de sociétés très riches, les approches de l’innovation ouverte et des accompagnements de startups sont à ranger dans la catégorie du Canada Dry. C’est une version « light » en regard de la course contre la montre des acquisitions dans les secteurs numériques et Internet. Les investissements sont généralement moins lourds et l’impact est en proportion. Il ne faut cependant pas les négliger car l’innovation ouverte actuelle est une forme d’acclimatation à un monde plus ouvert et plus compétitif d’idées, de produits et de talents. L’innovation est difficile à coder. C’est un apprentissage permanent.

Olivier-EzrattyOlivier Ezratty est consultant en nouvelles technologies et auteur d’Opinions Libres, un blog sur les médias numériques (TV numérique, cinéma numérique, photo numérique), et sur l’entrepreneuriat (innovation, marketing, politiques publiques…). Olivier est expert pour FrenchWeb.

 

Crédit photo de Une: Fotolia, banque d’images, vecteurs et videos libres de droits

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