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Leçons apprises des «barbares» de la révolution numérique

FrenchWeb publie un extrait du livre de Gilles Babinet («Transformation digitale: l'avènement des plates-formes»), paru en décembre 2016 aux éditions Le Passeur.

 

Chaque jour, ce monde exprime ses limites. Le modèle d’innovation incrémentale des fabricants d’automobiles centenaires se voit ainsi bousculer par un jeune innovateur avec une vision radicalement différente de ce que pourrait être un véhicule électrique. Contrairement à ce qu’un Elon Musk ou un Steve Jobs pourraient nous laisser penser, ce monde n’est pas un monde d’innovateurs solitaires. C’est un monde d’innovateurs collaboratifs, connectés, bénéficiant de la transparence nouvelle de la galaxie humaine, accédant à un niveau de connaissance inégalé.

Un monde qui permet de faire collaborer les meilleurs esprits à un niveau global pour le temps d’un projet, comme le fait remarquablement bien la DARPA, l’agence pour les projets de recherche avancée et de défense de l’armée américaine. Un monde où de jeunes adultes développent de nouveaux systèmes de batteries de recharge ultrarapide ou un procédé permettant de nettoyer les océans des millions de tonnes de déchets plastiques qui s’y trouvent. Tout cela en utilisant largement leurs capacités à synchroniser des connaissances issues d’Internet, à faire collaborer des expertises hétérogènes, à mettre en œuvre des outils de simulation auparavant inaccessibles.

D’une innovation incrémentale –en blouse blanche– qui aura vu le moteur à explosion connaître des améliorations durant 140 ans, l’innovation devient, pour une part beaucoup plus importante, «de rupture» et consacre ainsi un Elon Musk. Ce dernier arrive à lancer une voiture d’un niveau d’innovation radical: nouveau type de moteur et nouveau concept de véhicule. Et tout cela en s’inspirant de notions éparses qu’il va rendre cohérentes en les rapprochant au sein d’un projet ambitieux, mêlant un système de paiement, une voiture électrique, une unité de production thermique d’énergie solaire, un lanceur spatial ou un train évoluant sous vide. Cette innovation est souvent considérée comme «incontrôlée» car elle fait émerger des surprises, du fait même du processus itératif qu’elle privilégie. Steve Jobs a résumé ce nouveau processus d’innovation en rappelant que «créer, c’est simplement connecter des choses» parfois très éloignées les unes des autres.

Ces modèles s’opposent clairement à l’organisation qui régit l’immense majorité des entreprises. Dans une organisation hiérarchique, les employés qui ne restent pas à leur place, face à des managers attachés à conserver leur statut et leur position difficilement acquise, sont généralement pénalisés. La culture du silo et de la strate est en réalité érigée en religion : nombre d’entre nous ont maintes fois été confrontés à un manager incompétent qui impose ses vues, en dépit d’une meilleure solution, simplement parce que sa fonction fait autorité.

Ce type de pratique pourrait ne pas perdurer, car les modèles de demain différeront de ceux qui dominent aujourd’hui. Il n’est pas impossible que l’on finisse par juger sévèrement le modèle d’entreprise qui a prévalu tout au long du XXème siècle et qui prévaut encore largement, tant sa culture du «courber l’échine» fait penser aux forges du XIXème siècle, dont les conditions de travail étaient proches de l’esclavagisme.

En réalité, les organisations qui survivront pourraient bien être celles qui sauront récompenser leurs membres les plus turbulents et leur trouver une place appropriée: une organisation qui peut être extrêmement cohérente en matière de coordination et de planification, tout en laissant –autant que faire se peut– de l’autonomie à ses composantes. C’est une caractéristique émergente de certaines des entreprises les plus emblématiques de la révolution digitale. Elle s’oppose fondamentalement à l’esprit d’obéissance qui fondait les sociétés antiques, particulièrement au sein des forces cardinales qu’étaient l’armée et la religion.

Ainsi, rencontrer les entrepreneurs les plus emblématiques de cette révolution digitale représente une expérience particulière, tant ils diffèrent de ce que l’onimagine: ce ne sont pas systématiquement des grands communicants, ni des individus dont le génie est si saillant que l’on ne doute pas un instant de leur expertise. Bien au contraire, ce sont parfois des personnages étranges, timides ou peu sûrs d’eux, parfois mal à l’aise en société. Leur parcours scolaire fut, plus souvent que l’on ne le pense, particulièrement chaotique. Ce qui frappe généralement, c’est qu’ils sont, sur un champ particulier, d’un niveau d’expertise unique; en contact avec l’ensemble des acteurs qui comptent dans leur discipline, au courant des plus récentes innovations les concernant et généralement assez disposés à partager ce qu’ils savent.

Leurs parcours révèlent souvent des points communs. D’Elon Musk à Steve Jobs, en passant par les fondateurs de nombreuses autres start-up, ce sont des individus qui, parce qu’ils se sont retrouvés en situation d’échec, ont inventé des stratégies alternatives. Parce qu’ils ne comprenaient pas le monde qui leur était proposé, ils ont tenté de faire différemment. Elon Musk a failli se faire démettre à deux reprises de la direction générale d’entreprises qu’il avait cofondées, en grande partie en raison de désaccords sur le modèle de développement qu’il souhaitait initier. Être confronté à l’adversité induit souvent des stratégies alternatives en rupture avec la pensée convenue. Cette situation pousse à concevoir l’échec non plus comme une fin en soi, mais comme un moyen d’accumuler desconnaissances –d’une certaine façon, des données– sur ce qui ne marche pas, réduisant ainsi le champ d’expérimentation. Thomas Edison avait coutume dedire, lorsqu’on lui demandait de raconter son invention de l’ampoule électrique: «J’ai fait 10.000 prototypes; ce n’étaient pas des échecs. J’ai simplement trouvé 10.000 manières de faire une ampoule qui ne marchait pas.» Il démontrait ainsi que l’échec est une notion intrinsèquement liée à la réussite.

La capacité à fédérer un petit groupe de fidèles sur un thème particulier reste un point déterminant. Dans le cas de Facebook, il ne faut jamais oublier que Mark Zuckerberg n’était pas programmeur, mais psycho logue de formation. C’est cette compétence qu’il a confrontée avec les visions de designers, de codeurs, destatisticiens, qui, ensemble, disposaient de l’expertise permettant de développer un réseau social d’un genre totalement nouveau.

Ces capacités à réfléchir de façon orthogonale, à s’ouvrir largement sur une communauté d’expertises diverses caractérisent la génération millénium. Cependant, elles ne sont pas reconnues comme essentielles par notre modèle finissant de société. Elles ne sont pas particulièrement encouragées au sein du système éducatif, et encore moins dans le secteur productif. En réalité, cette génération a commencé à se créer sa culture –une culture encore underground. Une culture qui, d’après Michel Serres, voit la compétence comme seule vraie légitimité: on pourrait presque la qualifier d’«expérientielle». Une culture faite de partage et d’association d’idées, souvent issues d’univers différents. Aux États-Unis, il est symptomatique de voir que les jeunes générations plébiscitent le lanceur d’alerte Edward Snowden, tandis que les générations plus âgées le voient comme un traître à la nation. Pour les uns, il est le symbole de la transparence qui vient et pour les autres, un irresponsable qui, en remettant en cause le fonctionnement des institutions, met en situation de faiblesse un modèle intangible.

Au-delà de ces dissensions générationnelles, reste une question ouverte sur le modèle de management –si l’on peut encore parler de management– que l’on doit adopter au sein de l’entreprise du XXIème siècle. Un modèle qui s’oppose au précédent à un niveau tel que les capitaines d’industrie des grandes entreprises européennes évoquent souvent leurs concurrents digitaux de façon dédaigneuse, comme des aventuriers qui auraient réussi par un coup de chance ou du fait du hasard. Deux autres questions viennent immanquablement à l’esprit: nos entreprises sont-elles capables de changer suffisamment pour adopter le modèle qui vient? Avons-nous un système éducatif approprié? Les réponses ne sont pas évidentes.

gilles-babinet

 

Transformation digitale : l'avènement des plates-formes

Gilles Babinet 

Le Passeur

221 pages

 

 

 

 

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gilles-babinetGilles Babinet fonde à 22 ans sa première société, Escalade Industrie, en 1989. Cette société se spécialise dans les travaux électriques en hauteur, en moins d’un an, elle recrute une quarantaine de personnes.

Il fonde ensuite Absolut Design en 1991, en compagnie de Clément Bataille. En huit ans, la société se développera principalement dans le transport en dessinant le tramway de Bordeaux, les poubelles du métro parisien, etc. En 2000, il revend ce qui est alors devenu le Groupe Absolut à Euro RSCG.

Cette même année, il fonde Musiwap, qui sera rapidement renommée Musiwave. Dès 2002, la société propose des sonneries pour téléphone « hifi », c’est-à-dire non plus composées d’harmonies synthétisées, comme c’est le cas pour une sonnerie polyphonique, mais produite à partir de l’enregistrement initial de l’artiste. En partenariat avec l’opérateur anglais Vodafone, Musiwave lance des téléchargements de titres de musique en qualité CD, en utilisant la technologie GPRS. En janvier 2006, Musiwave est revendue à la compagnie Openwave pour 139 millions d’euros.

Actuellement Gilles Babinet est président du conseil d’administration de Captain Dash, Eyeka, MXP4 et Digibonus.

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Lire aussi: Comment j’ai planté ma start-up

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1 thought on “Leçons apprises des «barbares» de la révolution numérique”

  1. Excellent article avec une vision saisissante de l’époque charnière que nous vivons.

    Comme piste de réponse à la première question posée (nos entreprises sont-elles capables de changer ?), il y a l’open innovation. Les grands groupes se sont épris des start-ups et les incubateurs fleurissent. Un bon article vu sur LinkedIn sur le sujet : « start-ups et grands groupes ou la fable du Lion et du rat réinventé » (https://www.linkedin.com/pulse/start-ups-et-grands-groupes-ou-la-fable-du-lion-rat-eve-laure-alcina?trk=hb_ntf_MEGAPHONE_ARTICLE_POST). Ce n’est pas seulement les innovations disruptives qui intéressent les grandes entreprises mais aussi le modèle managérial. Bon, le chemin est encore long, mais c’est un signe encourageant.

    En réponse à la 2ème question : avons-nous un système éducatif approprié ? Non, clairement non. Quasiment tous les inventeurs de la révolution digitale ont quitté leur université en cours de route, comme indiqué dans l’article. Ce sont « les cancres » du système éducatif actuel qui sont en train de façonner notre monde https://uploads.disquscdn.com/images/d2ce67ff2568476d590838eae47bc1d7c38714d36d58871d1a36fbc853900cb4.jpg . Les premiers de la classe font partie du top management des grands groupes qui fonctionnent à l’ancienne.

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