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Quand l’e-commerce oublie de jouer collectif, il échoue

C’est acquis, personne ne peut plus faire l’économie du e-commerce. Aussi évident que cela puisse paraitre il n’en a pas toujours été ainsi. Souvenez-vous de l’époque où on pensait que puisqu’on avait des magasins dans toutes les grandes villes on n’avait pas à vendre en ligne. De l’époque où il était clair que «personne n’allait acheter de billet d’avion en ligne». De l’époque où «l’e-commerce ça ne marche que pour des petits objets».

Aujourd’hui on achète de tout en ligne, du livre à la voiture en passant par de l’électroménager. Le magasin ne permet pas de s’affranchir d’une stratégie de vente en ligne car le client ne va plus là où on lui dit d’aller, il choisit selon l’expérience la plus confortable pour lui et mélange même le «en-ligne» et «hors-ligne». Vous pouvez être à 50 mètres de lui et perdre face à quelqu’un qui est à un clic. Et paradoxalement, le client fera peut-être les 50 mètres pour vous rendre visite à condition d’avoir démarré le processus en ligne.

L’-commerce est mort, c’est le commerce tout court

Premier constat, l’-commerce est mort. En tout cas dans l’acception d’une activité de vente purement en ligne par opposition au commerce physique. C’est le commerce tout court et je ne pense pas qu’il soit nécessaire d’expliquer de A à Z pourquoi il ne s’agit pas de canaux concurrents mais de différents points de contact, complémentaires, d’une expérience client.  Quelques chiffres tout de même :

«73% des consommateurs sont plus enclins à se rendre dans un magasin s’ils peuvent consulter la disponibilité du produit en ligne contre 36% si aucune information n’est disponible en ligne» (Forrester)

«61% aimeraient pouvoir commander en ligne et retirer en magasin et, à ce moment, 50% feraient des achats additionnels dans le magasin» (Forrester).

Ce e-commerce qui perd son «e» a un nom depuis longtemps : l’omnicanalité.

Le client décide de son parcours, le business s’adapte

L’omnicanalité relève d’un simple constat : c’est le client qui décide de son parcours. Il ne rentre pas dans un «tuyau» digital ou magasin dans lequel tout est scripté d’avance une fois que le client a opté pour l’un ou l’autre. Entre les phases d’information, d’achat, de paiement et de livraison le client peut décider de passer d’un point de contact physique à un point de contact digital à sa convenance.

Cela tout le monde l’a compris. Ou presque. C’est donc simple : il «suffit» de se doter d’outils à même de gérer l’omnicanalité. Enfin…c’est un peu plus compliqué que cela.

La donnée client, éparpillée façon «puzzle»

Impossible de gérer l’omnicanalité sans une vue exhaustive du client et du catalogue produit. En effet, le client est «découpé» entre le site de vente en ligne, la carte de fidélité, le ou les magasins dans lesquels il s’est rendu. Tout le monde a un petit bout d’information sur le client mais personne n’a une vue exhaustive et cohérente de ce dernier. Le client se retrouve donc éparpillé entre entre un certain nombre de propriétaires, parfois au sein d’un même point de contact.

Qu’à cela ne tienne, un bon vieux chantier MDM devrait faire l’affaire. Une base unique avec tout ce qu’on sait sur les produits et leur disponibilité sur chaque point de vente. Idem pour le client avec toutes les informations qu’on a sur lui.

C’est là que les choses se compliquent. A qui appartiennent les données en question? Pourquoi un magasin, surtout indépendant ou franchisé, partagerait-il son or noir? Cela nécessite de se poser quelques questions comme «à qui appartient le client», «quelle est la différence entre être propriétaire des données et en être l’opérateur». Rien d’insurmontable mais encore faut-il le faire.

Et puis pourquoi jouer le jeu du e-commerce au fait? Il me vole des clients à moi, magasin. En fait non, on l’a bien vu. Encore faut-il que tout le monde y trouve son compte financièrement. A qui est «attribué» le chiffre d’affaires réalisé en ligne? Dans la totalité où partiellement pour couvrir les frais de marketing qui ont bénéficié au magasin? Selon le type de relation qui existe entre la marque et son réseau de distribution (pleine propriété, franchise etc), on peut rapidement arriver…nulle part. A ce moment soit on décide d’exclure des magasins du programme soit on recherche un consensus et en attendant on ne peut pas bouger.

Parlons enfin de la donnée la plus sensible : le prix ! Quel prix appliquer en ligne et, surtout, par rapport à qui se benchmarker? A la concurrence en ligne bien sur ! Mais que faire si le prix en ligne diffère du prix en magasin, surtout dans le cas d’un «click and collect». Là encore beaucoup de magasins ne comprennent pas que leurs concurrents ne sont pas ceux de leur zone de chalandise mais tout concurrent en ligne.

L’armada du retail devient une armée mexicaine

Ce qui saute aux yeux c’est qu’à part dans des modèles largement verticaux et intégrés avec des magasins détenus en propre et malgré des exceptions notables l’impressionnante et belle armada des réseaux de distribution «physique» a, quand on parle de e-commerce, davantage l’air d’une armée mexicaine.

Tout le monde est d’accord pour se faire fournir l’uniforme et les munitions mais chacun veut faire sa  stratégie à sa manière, ce qui relève d’une attitude purement suicidaire.

  • On veut bénéficier du click and collect mais on refuse toute politique de retour commune.
  • On veut bénéficier du marketing «global» mais on garde ses données client
  • On veut être compétitif sur les prix mais on refuse de voir que le plus gros concurrent n’est pas celui installé 100 mètres plus loin

 

L’e-commerce exige une chose pour de tels réseaux : apprendre à jouer ensemble et que chacun comprenne que la recherche systématique d’un maximum local nuit à l’atteinte d’un optimum global.

Peu importe la technologie mise en œuvre, le succès d’une politique e-commerce de groupe est tout simplement une question de gouvernance unifiée des données, des prix, des process «physiques» impactant l’expérience client.

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bertrand-duperrin

Bertrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.

Il traite régulièrement de l’actualité social media sur son blog.

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