Transformation: En finir avec la notion de résistance au changement

Ici la direction générale: transformez-vous pour devenir plus entrepreneuriaux, c’est un ordre! (Source: Wikipedia)

Mais peut-être les collaborateurs ont, eux, un modèle différent: la direction leur impose un énième plan conçu en secret avec des consultants en vue sur la place de Paris. Ce plan est générique, on a vu le même dans toutes les entreprises du CAC 40. On sait ce qu’on va perdre avec la transformation mais pas ce qu’on va gagner. Le programme de transformation perturbe notre travail sur lequel nous sommes évalués à la fin de l’année. Quoiqu’il arrive, les grands dirigeants empocheront leur bonus, tandis que les échecs nous seront imputés. On ne nous a pas demandé notre avis (ou pire: on a fait semblant en nous envoyant des consultants juniors dont l’arrogance n’avait d’égal que la méconnaissance de notre métier). La direction générale ne comprend pas comment l’organisation fonctionne, car de toute façon ce sont des mercenaires qui viennent d’arriver et repartiront bien vite. Et ainsi de suite.

Cela ne veut pas dire qu’il n’y ait pas des collaborateurs hostiles au changement, naturellement (y compris au plus haut niveau c’est fréquent). Le changement dérange, il force à sortir du confort douillet du déclin. Il remet en question des situations acquises. Il nécessite un effort. Mais formuler le problème en termes de résistance au changement plaque un modèle de culpabilisation d’un groupe par un autre alors même que l’engagement du groupe culpabilisé est nécessaire au changement. C’est contre-productif.

Ce qu’on appelle “résistance au changement” peut en fait être reformulé avec un autre modèle mental dans lequel l’absence de progrès traduit un manque de confiance des collaborateurs envers la direction générale, le manque de légitimité interne des managers qui sont censés relayer la stratégie (autre modèle mental) ou peut-être le caractère inapplicable du plan car conçu sans tenir compte de la réalité quotidienne des collaborateurs.

Changer de modèle mental, clé du déblocage

La question n’est évidemment pas qui a raison avec son modèle: chacun un peu, bien-sûr, c’est que si chacun reste campé dans son modèle, rien ne changera. On continuera à travailler plus dur dans un système bloqué.

On aura donc intérêt à poser ces modèles mentaux de façon explicite pour les confronter et essayer de les accorder. La transformation est certainement indispensable, mais la façon de la concevoir doit faire l’objet d’un large accord. Le partage d’un diagnostic commun est essentiel. Il est surprenant de constater que dans beaucoup d’entreprises, lorsque je demande les véritables raisons pour lesquelles un plan de transformation a été engagé, tout le monde n’est pas capable de me répondre, y compris au plus haut niveau, et les réponses, quand il y en a, varient énormément. Souvent, j’obtiens le « Ah ben à cause du digital. » Mais si je presse en demandant « Comment le digital vous impacte-t-il », j’ai rarement une réponse.

La réussite ne tiendra pas nécessairement à un accord parfait sur tous les aspects du modèle mental, c’est impossible; le simple fait de rendre explicite les hypothèses et de les discuter sera déjà un énorme progrès. Chacun pourra comprendre que la direction, au cours de cet exercice, doive trancher en cas de désaccord. Les recherches sur la notion de fair process (processus équitable) ont montré que les gens sont souvent plus sensibles à l’équité dans le processus (la façon dont ils sont traités, le fait qu’ils soient réellement consultés, que leur avis soit pris en compte et même qu’ils soient co-créateurs de la décision) qu’à la décision elle-même, y compris si elle leur est défavorable.

Les grands programmes de transformation butent en effet sur une contradiction: d’une part, la transformation est rendue nécessaire par l’avènement d’une société plus entrepreneuriale dans laquelle la réussite et la performance futures reposeront sur la créativité et l’autonomie. Mais d’autre part, ils restent piégés dans des modèles mentaux anciens : un but fixé par la direction générale, un plan d’exécution, une méthode, des exécutants… des notions bien éloignées du monde entrepreneurial…

Un changement de modèle permettra de voir les choses différemment, de mieux identifier les problèmes et d’ouvrir des possibles inimaginables. Il ne peut advenir qu’en repensant complètement la façon-même de procéder. Si notre époque change radicalement, il ne faut pas juste changer ce qu’on fait, mais la façon dont on le fait et, surtout, la façon dont on conçoit ce qu’on fait. C’est donc la façon même de se transformer qu’il faut changer.

Pour aller plus loin sur les modèles mentaux, lire mon article Comment le modèle mental s’oppose au changement: la tragédie des colons du Groenland. Au sujet de l’exécution d’un plan, lire Transformation: Non, vous n’avez pas un problème d’exécution.

Le contributeur:

Philippe Silberzahn est professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG), où il a reçu son doctorat. Ses travaux portent sur la façon dont les organisations gèrent les situations d’incertitude radicale et de complexité, sous l’angle entrepreneurial avec l’étude de la création de nouveaux marchés et de nouveaux produits, et sous l’angle managérial avec l’étude de la gestion des ruptures, des surprises stratégiques (cygnes noirs) et des problèmes complexes (« wicked problems ») par les grandes organisations.