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Innovation et transformation: la méthode, c’est vous

Par Philippe Silberzahn, professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG)

À la suite d’une de mes interventions dans un séminaire sur la transformation, certains participants ont regretté que je n’aie pas proposé de méthode. Ce n’est pas la première fois que, face à la difficulté de conduire une transformation organisationnelle, le besoin de méthode s’exprime fortement. Mais j’y résiste car je suis convaincu que non seulement la transformation n’est pas une question de méthode mais qu’en outre une méthode, quelle qu’elle soit, est souvent un obstacle à sa réussite.

Dans un article précédent, j’analysais l’échec de la transformation de General Electric qui, après d’énormes investissement dans une démarche entrepreneuriale, a déclaré forfait et remercié Jeffrey Immelt, son PDG. La démarche était basée sur la méthode Lean Startup, très prisée dans le monde entrepreneurial. Des centaines de managers ont été formés à cette méthode et elle était censé les transformer en entrepreneurs. Malheureusement, Immelt avait juste oublié que ces managers ont aussi un travail normal à accomplir et le font dans un contexte institutionnel qui est très difficile à faire évoluer. Quel que soit l’intérêt de Lean Startup, elle ne peut en rien transformer l’organisation car elle n’est qu’une méthode permettant de piloter un projet de développement d’un nouveau produit ou service. Autrement dit, une méthode est tactique: elle agit au niveau d’un processus, ou d’une tâche donnée, et à ce titre peut être très utile et très efficace, mais elle n’est pas stratégique: elle n’agit pas au niveau de l’organisation; elle ne résout ainsi pas le dilemme auquel est confronté une entreprise comme GE entre la rénovation de son activité historique et la création de nouvelles activités en rupture. Elle est peut-être nécessaire, mais elle n’est pas suffisante.

Mais une méthode pose un autre problème: elle fait penser qu’il suffit de trouver la bonne méthode pour résoudre miraculeusement le problème de la transformation. Ce-faisant, elle perpétue une vision scientiste du management, mettant les collaborateurs de l’organisation en dehors de l’équation. La direction générale « pond » une stratégie (ou ce qu’elle pense être une stratégie) et la dépose sur le bureau des managers qui n’ont plus qu’à la « mettre en œuvre » ou à « l’exécuter ». Penser la solution en termes de méthode, c’est ne pas comprendre comment fonctionne une organisation et surtout être à la merci de la potion magique du moment, Lean Startup ou autre Entreprise Libérée. La transformation n’est pas une question de méthode; les dizaines de grandes entreprises comme GE actuellement à l’arrêt dans leur  grand programme, en particulier dans le digital, sont là pour en témoigner.

C’est pas les autres, c’est vous

Le fait de mettre les collaborateurs hors de l’équation est d’autant plus problématique qu’il est déjà largement assimilé par les collaborateurs eux-mêmes. Lorsque dans un séminaire on examine les blocages à la transformation, celui qui revient immanquablement c’est « C’est la faute du management », c’est à dire que c’est au-dessus que ça se passe. De manière intéressante, j’ai cette réponse quel que soit le niveau, y compris le plus haut (la direction générale aura tendance à poser le problème en termes de manque d’exécution, ce qui revient au même). C’est toujours la faute des autres. Une telle posture a plein d’avantages, et notamment de se complaire dans une posture d’impuissance apprise. Comme me le disait ironiquement un participant récemment: « Il est plus facile de souffrir ou de se plaindre que d’agir. »

La méthode, c’est vous

Et ainsi la boucle est bouclée: l’illusion d’une méthode magique qu’il suffit d’attendre, et le rejet de l’immobilisme sur les autres, explique en grande partie pourquoi les projets de transformation patinent. Seule une inversion radicale de posture peut remettre les choses en marche: le point de départ de la transformation c’est vous, et pas les autres. Ou plutôt c’est vous avec les autres, ceux qui veulent. On peut pleurer sur ce que les chefs devraient faire, ou on peut essayer de faire quelque chose, n’importe quoi, si petit soit-il, car il n’est pas nécessaire de viser grand pour commencer. Et donc du coup, la méthode c’est vous. C’est la seule qui peut marcher. Et ça tombe bien parce que vous pouvez commencer dès maintenant.

Le contributeur:
Philippe Silberzahn

Philippe Silberzahn est professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG), où il a reçu son doctorat. Ses travaux portent sur la façon dont les organisations gèrent les situations d’incertitude radicale et de complexité, sous l’angle entrepreneurial avec l’étude de la création de nouveaux marchés et de nouveaux produits, et sous l’angle managérial avec l’étude de la gestion des ruptures, des surprises stratégiques (cygnes noirs) et des problèmes complexes (« wicked problems ») par les grandes organisations.

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