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Le leadership effectual ou les 5 principes de la transformation: 2) Agir en perte acceptable

Par Philippe Silberzahn, professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG)

Dans un article de la revue Harvard Business Review, je montrais comment les principes entrepreneuriaux de l’effectuation pouvaient être utilisés pour transformer les organisations. L’appropriation de ces principes doit permettre de développer ce que j’appelle le leadership effectual. Ces principes sont au nombre de cinq.

Regardons le principe n°2: Agir en perte acceptable.

Quand “viser grand” devient un problème

Dans les grandes organisations, on aime les grands projets. Un grand projet valorise celui qui le porte. Un grand projet rassure. Un grand projet signale l’ambition. Seul un grand projet nous permettra de soutenir notre objectif de croissance. La grandeur d’un projet se mesure au retour attendu, en général financier. Et c’est normal: pour croître de 5%, une entreprise qui fait 1 milliard de chiffre d’affaire doit trouver un revenu supplémentaire de 50 millions d’euros; elle doit donc faire grand. Si elle veut lancer un produit, elle doit planifier d’entrée de jeu toute une série d’actions, comme la mise en place de la fabrication et de la chaîne logistique, ce qui implique souvent des milliers d’acteurs sur plusieurs continents. Ici, pour faire grand, il faut viser grand.

Mais il existe des circonstances où viser grand d’entrée de jeu devient contre-productif: lorsque l’incertitude est grande. C’est précisément le cas de la transformation organisationnelle: elle tire son origine de la nécessité pour l’organisation de répondre à un bouleversement de son environnement, de ses règles concurrentielle et de son modèle d’affaire. Si le bouleversement est généralement bien perçu, ce vers quoi il faut aller est rarement clair d’entrée de jeu. Le risque est grand de se tromper en faisant un pari. Le modèle “pour faire grand, il faut viser grand d’entrée de jeu”, si efficace dans des environnements stables, ne fonctionne pas ici et pose un risque énorme à l’organisation: viser grand et échouer en grand!

C’est d’autant plus vrai que dans ces organisations on déteste perdre. L’échec, surtout celui d’un grand projet, signe souvent la fin d’une carrière. Alors pour éviter le grand échec, on multiplie les contrôles. On documente. On valide et on fait valider. On demande des preuves. On a peur de l’échec. Or la logique de contrôle, là aussi indispensable dans des univers stables et certains, conduit souvent à l’échec en incertitude. Difficile de ‘prouver’ quelque chose qu’on n’a jamais fait, et pendant qu’on vérifie et revérifie, on perd toute agilité, on ralentit, et les autres avancent.

Chacun étant pris dans cette tension entre une grande ambition et une grande peur, il ne se passe plus grand chose. L’action est gelée, générant un sentiment étrange où tous les acteurs sont en place mais le spectacle ne commence pas… Cette absence d’action n’empêche pas une grande consommation d’énergie: multiplication de réunions de cadrage et de suivi, production de millions de slides, etc. Comme la dame de cœur dans Alice au pays des merveilles, il faut parfois courir très vite pour rester sur place. La grandeur de l’ambition paralyse, et les programmes de transformation n’échappent pas à la règle: tous plus ambitieux les uns que les autres, les montagnes accouchent d’une souris l’une après l’autre.

Pour répondre à cette frustration, où de grands efforts mènent à de maigres résultats, les idées fusent : exhorter les équipes à être agiles, développer le fail fast comme les entrepreneurs, abandonner les présentations powerpoint pour des mémos Word en deux pages, développer l’empowerment, hésiter à annoncer le prochain plan pour 2025, faire des ateliers de design thinking avec des dizaines de post-it, organiser un hackathon, et même organiser une learning expedition. La dépense d’énergie a augmenté, les anglicismes abondent, le spectacle est magnifique, mais les résultats restent maigres. A moins de changer la logique, la voie est sans issue.

Puisque le contexte de la transformation est différent des projets habituels, il faut changer la logique qui les guide. Là encore, nous pouvons nous tourner vers les entrepreneurs qui ont l’habitude d’agir dans des contextes incertains pour suggérer un principe d’action.

Une alternative dans un monde d’incertitudes : démarrer petit pour réussir et viser grand.

Facebook a profondément transformé le paysage des médias en quelques années. Est-ce parce qu’il a visé grand dès le début? Au contraire! Il a commencé comme une blague de potache: alors étudiant, Mark Zuckerberg monte en quelques heures un site Internet permettant aux garçons de comparer les filles du campus. Le site connaît un succès immédiat et Zuckerberg est contacté par deux autres étudiants ayant une idée d’un réseau social. Au bout d’une longue chaîne de petits événements émerge Facebook tel que nous le connaissons aujourd’hui. A chaque fois, Zuckerberg agit par petites touches sans vraiment prendre de risque important, notamment financier. La progression par petites touches n’empêche pas Zuckerberg d’avancer, et au final d’accomplir quelque chose de gigantesque.

Agir sans risque

C’est ainsi que font la plupart des entrepreneurs: au lieu de décider en fonction d’un retour attendu, ils décident en fonction de ce qu’ils peuvent perdre si la décision tourne mal. J’engage telle action, et si ça ne donne rien ce n’est pas grave. J’ai perdu un peu de temps, peut-être un peu d’argent, mais à un niveau qui ne me met pas en danger.

C’est une approche prudentielle. Ce n’est pas une approche par défaut lié au manque de ressources, mais une approche qui permet la réussite. L’intérêt de commencer petit pour viser grand est théorisé par les experts comme Paul Graham, fondateur de YCombinator, l’incubateur phare de la Silicon Valley, et par d’autres spécialistes du management, notamment de la conduite du changement.

Un principe rationnel pour un monde incertain.

Agir en perte acceptable est en effet très rationnel car dans nos environnements incertains, on ne sait jamais vraiment ce qu’une action donnera comme résultat. On peut investir un très gros montant sans résultat car le temps que le projet soit mis en œuvre, l’environnement a évolué et les hypothèses d’investissement ne sont plus valides. En revanche, on sait toujours évaluer a priori ce qu’une action coûtera (du temps, de l’argent, etc.) En sachant ce qu’elle coûte, on contrôle donc le risque que l’on prend. On ne mise que ce que l’on est prêt à perdre sans se mettre en danger.

Un principe qui permet d’impacter concrètement la culture.

Le principe n°2 invite donc à agir, au lieu d’attendre que les choses se passent, mais par petites touches, sans s’exposer inutilement. Mais agir sur quoi? Là encore, la cible, ce sont les M&Ms (modèles mentaux, cf article précédent). Il ne s’agit pas d’arriver au bureau en ayant décidé de transformer l’organisation à soi tout seul: le risque serait alors de se prendre le système en pleine face en déclenchant les mécanismes immunitaires. Il s’agit de partir à la chasse aux M&Ms, de les exposer, de les mettre en lumière et de tirer le fil de cette exposition: qu’est-ce que cet événement (déclaration, action, décision, non décision, comportement, etc.) dit de nous sur le plan culturel et organisationnel?

Mettre en œuvre ce principe d’action en perte acceptable dans son organisation a de nombreux avantages.

Ce principe facilite l’action.

En ne misant que ce que l’on peut perdre, on calibre l’action en fonction de ce que l’on peut faire et non en fonction d’un objectif distant. Ce-faisant, on contrôle son risque et on accroît les chances de réussite. Il vaut mieux faire un peu en étant certain de le faire, que de viser plus haut en étant moins certain d’y arriver. De la sorte, on transcende l’ambition et la peur (contrôle du risque pris), et on libère l’action (action faisable). Cela permet de “craquer” les M&Ms collectifs, les “ce n’est pas possible”, “ici, nous ne faisons pas comme ça”, “cela ne nous est jamais arrivé”, “ça ne marchera jamais”, etc. A ces freins, le principe n°2 permet en effet d’opposer un “oui mais on va essayer quand-même parce qu’au pire nous ne perdons pas grand-chose.” Agir, jusque-là automatiquement et inconsciemment associé à une prise de risque parce que l’action était toujours ambitieuse, s’en sépare désormais: on peut agir sans prise de risque inacceptable. L’action est libérée.

Comme le principe n°1, ce principe ramène l’objet de l’action à soi-même plutôt qu’aux autres, et à maintenant plutôt qu’à plus tard.

Ce principe libère les possibles et permet de grandes choses.

Ce principe suscite des réticences car il semble restreindre l’ambition. « Pour réussir en grand, nous disent parfois des managers, il faut viser grand ». Ce raisonnement est lui-même le produit d’un M&M classique. Mais il n’est pas vérifié dans la pratique: Il n’y a aucune relation entre l’ampleur de la réussite et l’ambition initiale. De nombreux projets très ambitieux échouent, et beaucoup de très grandes réussites sont parties de circonstances et d’ambitions initiales très modestes comme nous l’avons vu avec Facebook. En incertitude, il faut agir petit pour viser grand: small is big!

Ce principe est additif: il permet d’être discret

Ce principe est additif au sens où il ne s’oppose pas à ce que vous et d’autres peuvent faire à côté. Il ne réclame pas de renoncer à d’autres pratiques. Il vient juste en plus. Il vous invite à changer en créant des alternatives, pas en diminuant l’existant qu’il faut laisser vivre et éventuellement mourir sinon cela consomme trop d’énergie. Comme le disait l’auteur Bernard Werber, “ne t’attaque pas au système, démode-le!

Il ne faut en effet jamais s’attaquer à un système de front sinon ses défenses immunitaires se déclenchent et elles sont très efficaces. Plus on s’approche du cœur, plus elles seront fortes. C’est ce que vivent les innovateurs et les corporate hackers qui veulent transformer leur organisation. Les organisations sont précisément conçues pour permettre la survie du groupe en le protégeant des attaques. L’approche en perte acceptable consiste, en quelque sorte, à laisser le système à lui-même, tout en agissant en son sein, mais sans l’attaquer.

Il s’agit donc de laisser vivre ce qui existe; même si c’est insatisfaisant, cela peut être complémentaire ou cela peut s’arrêter éventuellement: cela résulte aussi de l’application du principe n°1, faire avec ce qu’on a, y compris laisser vivre ce sur quoi on n’a pas d’influence. C’est une addition et non une soustraction. Rien à abandonner, juste élargir le terrain de jeu. La combinaison des principes 1 et 2 consiste donc à agir en perte acceptable à partir de ce que vous avez sous la main, en identifiant ce sur quoi vous pouvez agir, et en ignorant ce sur quoi vous ne pouvez pas agir.

Ce principe fait gagner beaucoup de temps

Le principe n°2 signifie également que vous pouvez agir sans intention bien définie. Juste suivre un mouvement qui vous vient sans vraiment pouvoir expliquer d’où il vient. Que l’intention soit un préalable à l’action semble évident pour tout le monde. C’est ce que nous enseignons aux enfants: « réfléchis bien avant d’agir » et à nos équipes: « Soyez clairs sur vos objectifs ». Associé à la crainte d’échouer, cet impératif d’avoir une intention claire est pourtant un obstacle très courant à l’action. En effet, avec lui on ne fait rien tant que le plan n’est pas parfaitement défini, et tant qu’on n’est pas certain de réussir… donc on ne fait rien. Car parfois il faut savoir agir avant de penser. Pourquoi? Parce que sinon, vos M&Ms vous rattrapent et vous enferment dans votre « petit monde » qui vous dira que ça ne marchera pas. En incertitude, agir permet de découvrir des choses cachées que seule l’action révèle (comme l’intention d’un partenaire ou d’un client). Comme le disait le philosophe Alain « Comment savoir ce que je veux tant que je n’ai pas agi? » Agir avant de penser est intéressant dès lors qu’on agit en perte acceptable.

Ainsi, l’action n’est pas simplement la mise en pratique d’une idée longuement élaborée. Elle est la rencontre d’un sujet pas forcément sûr de lui et d’un monde en partie imprévisible. Agir c’est rencontrer le monde, le réel, et ainsi se donner une chance d’avoir des bonnes surprises. En agissant nous découvrons dans le réel des opportunités nouvelles, des ressources insoupçonnées, que notre action contribue à dévoiler, et nous le faisons sans risque.

Ce principe permet la “frugalité” et la démonstration par l’exemple concret

Le principe n°2 est également économe en énergie. Comme il s’agit d’action à très petite échelle, il y a moins besoin d’explications et de justifications. On n’a pas à demander l’autorisation d’autant que, conformément au principe n°1, on n’agit qu’avec ce qu’on a sous la main; on ne demande pas de ressources nouvelles. Au lieu de dire “Donnez-moi une équipe et 1 million d’euros pour avancer sur tel sujet”, on dit “Comment puis-je avancer sur le sujet sans avoir 1 million d’euros?”. Cela permet donc de convaincre par l’action et non plus par une longue phase préalable de construction de consensus nécessitant d’interminables présentations.

Ce principe permet l’effet boule de neige, le “tipping point”.

L’intérêt de l’action en perte acceptable, de cette petite touche, est que si chacun fait de même au sein de l’organisation, l’effet cumulatif par contagion peut être massif très rapidement. C’est l’effet boule de neige bien décrit dans l’étude systémique, notamment des mouvements sociaux. La plupart des managers le font déjà sans en avoir nécessairement conscience. Mais le rendent-t-ils systématique et explicite? Le légitiment-ils? Utilisent-ils tous les terrains possibles d’application?

Une nouvelle logique

Se dessine alors une nouvelle logique: le mathématicien français Pierre Louis de Maupertuis énonçait au XVIIIème siècle “le principe de moindre action”, selon lequel l’énergie libre est consumée de manière la plus efficace et la plus rapide possible. Si on se libère de la contrainte de conception d’une grande idée en pensant en perte acceptable, on libère cette énergie. On se retrouve au contact de la réalité, ici et maintenant. Naturellement chacun agit alors de la manière la plus efficace et la plus rapide. Efficacité et rapidité? Le graal recherché aujourd’hui par toutes les entreprises…

Le meilleur moyen de maintenir l’ordre dans un système vivant tout en le faisant évoluer est donc de suivre le “principe de moindre action”, c’est à dire la perte acceptable; ce sont les physiciens qui nous l’enseignent.

Face à l’inaction dans les entreprises, les collaborateurs dépérissent. Passer sa journée à remplir des tableaux de reporting, à expliquer en haut ce que l’on fait et à demander en bas ce que l’on a fait, à passer sa vie en réunion pour se mettre d’accord sur les présentations Powerpoint à faire, à se battre juste pour défendre son périmètre, c’est difficile et épuisant. Finalement, très peu de personnes “font” réellement. Malgré l’énergie croissante dépensée, l’action disparaît de nos organisations. Le niveau de désengagement des salariés devient préoccupant.

Or les philosophes et les psychologues s’accordent sur une chose: le premier besoin humain réside dans le sentiment de progresser. En remettant l’action au centre et en la rendant possible parce que modeste et sans risque, le principe n°2 permet à nouveau de progresser et de recréer une forme de vitalité fondamentale pour le succès des entreprises et l’épanouissement de tous ses acteurs.

Article écrit avec Béatrice Rousset

Le contributeur:
Philippe Silberzahn

Philippe Silberzahn est professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG), où il a reçu son doctorat. Ses travaux portent sur la façon dont les organisations gèrent les situations d’incertitude radicale et de complexité, sous l’angle entrepreneurial avec l’étude de la création de nouveaux marchés et de nouveaux produits, et sous l’angle managérial avec l’étude de la gestion des ruptures, des surprises stratégiques (cygnes noirs) et des problèmes complexes (« wicked problems ») par les grandes organisations.

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